Как осуществить: Возвышение желаний, или Как осуществить себя

Содержание

Справка-Как осуществить возврат

Вы можете вернуть заказ в любом магазине Zara, который находится в той же стране/регионе, где была сделана покупка, и в котором имеется отдел, к которому относятся возвращаемые товары.*

* Возврат заказов может быть произведен в любом магазине бренда на территории РФ, кроме ТРЦ «Галерея» в г. Санкт-Петербург. В данном ТРЦ можно вернуть только заказы, выкупленные в данном ТРЦ.

Помните, что возвращаемые товары необходимо отнести в магазин в течение 30 дней с момента отправки вашего заказа, до истечения срока возврата.

При возврате товаров необходимо предоставить чек. Вы можете предъявить его на экране мобильного устройства или в распечатанном виде.

Необходимые документы:

Если заказ был оплачен в магазине:
- Паспорт лица, оплатившего заказ;
- Кассовый чек;
Если заказ был оплачен курьеру либо в пункте выдачи:
- Паспорт лица, оплатившего заказ;
В случае предоплаты заказа через интернет:
- Паспорт лица, оплатившего заказ;

Помните, что для оформления возврата в магазине не нужно оформлять запрос на сайте или в приложении.

Как найти ваш чек?

Войдите на сайт под своим именем пользователя и паролем. В описании заказа, который вы хотите вернуть, есть возможность скачать электронный чек.

Найдите здесь ближайший к вам магазин.

Как осуществить перевод

Чтобы воспользоваться услугой «Перевод с карты на карту», необходимо:

1. Заполнить поля, необходимые для перевода:

номер карты отправителя;
срок действия карты отправителя;
сумма перевода в гривнах;
CVC2/CVV2;
номер карты получателя;

2. Ознакомиться с условиями предоставления Услуги Банка и подтвердить их принятие (проставить «галочку» в соответствующем поле).

3. Проверить все введенные параметры и в случае, если они верны, нажать кнопку «Совершить операцию».

Система автоматически рассчитает и покажет на экране сумму комиссии и общую сумму, которая будет списана по карте отправителя.

4. Пройти процедуру идентификации пользователя с подтверждением операции по одной из технологий:

по технологии look-up.

Если Карта Отправителя не подключена к технологии 3DSecure, и Вы не проводили успешной операции перевода с регистраций номера Вашего мобильного телефона на данном Сайте в течение предыдущих 3 календарных дней — для подтверждения операции Вам необходимо ввести Одноразовый цифровой пароль.

Одноразовый цифровой пароль Вы можете узнать, обратившись колл-центр банка, выпустившего Карту Отправителя или в SMS, полученной от банка, выпустившего Карту отправителя — если карта подключена к M-банкингу.

Рекомендуется при задании параметров перевода указать номер Вашего мобильного телефона для регистрации – в таком случае все последующие переводы в течение 3 суток с момента регистрации Вы сможете проводить по технологии Одноразового SMS-пароля.

по технологии 3DSecure (Verified by Visa/MasterCard Secure Code).

Если Карта Отправителя подключена к 3DSecure в банке, выпустившем карту – для подтверждения операции будет запрошен ввод Одноразового пароля, предоставленного вам на номер мобильного телефона банком, выпустившим карту.

по технологии Одноразового sms — пароля.

Если Карта Отправителя не подключена к технологии 3DSecure, и Вы успешно совершили услугу перевода с карты на карту с регистрацией номера мобильного телефона на данном Сайте в течение предыдущих 3 календарных дней — для подтверждения операции вам необходимо ввести цифровой пароля, предоставленный в SMS на указанный при регистрации номер мобильного телефона.

5. Система проверит все ваши данные и выведет на экран информацию об успешности или не успешности совершения операции спустя несколько секунд после нажатия кнопки «Подтвердить операцию».

6. В случае успешности операции срок доступности средств с Карты Получателя определяется правилами банка, выпустившего карту.

Как правило, средства доступны на картах Visa / Mastercard в течение 30 минут с момента завершения Перевода с карты на карту. В некоторых случаях срок доступности средств может составить несколько дней: от 2 до 5.

Как осуществить строительство линейного объекта без получения разрешения на строительство, предоставления земельных участков и установления сервитутов БАРНАУЛ :: Официальный сайт города

Порядок приема и рассмотрения обращений

Все обращения поступают в отдел по работе с обращениями граждан организационно-контрольного комитета администрации города Барнаула и рассматриваются в соответствии с Федеральным Законом от 2 мая 2006 года № 59-ФЗ «О порядке рассмотрения обращений граждан Российской Федерации»

, законом Алтайского края от 29.12.2006 № 152-ЗС «О рассмотрении обращений граждан Российской Федерации на территории Алтайского края», постановлением администрации города Барнаула от 21.

08.2013 № 2875 «Об утверждении Порядка ведения делопроизводства по обращениям граждан, объединений граждан, в том числе юридических лиц, организации их рассмотрения в администрации города, органах администрации города, иных органах местного самоуправления, муниципальных учреждениях, предприятиях».

Прием письменных обращений граждан, объединений граждан, в том числе юридических лиц принимаются по адресу: 656043, г.Барнаул, ул.Гоголя, 48, каб.114.

График приема документов: понедельник –четверг с 08.00 до 17.00, пятница с 08.00 до 16.00, перерыв с 11.30 до 12.18. При приеме документов проводится проверка пунктов, предусмотренных ст.7 Федерального закона от 02.05.2006 № 59-ФЗ «О порядке рассмотрения обращений граждан Российской Федерации»:

1. Гражданин в своем письменном обращении в обязательном порядке указывает либо наименование государственного органа или органа местного самоуправления, в которые направляет письменное обращение, либо фамилию, имя, отчество соответствующего должностного лица, либо должность соответствующего лица, а также свои фамилию, имя, отчество (последнее — при наличии), почтовый адрес, по которому должны быть направлены ответ, уведомление о переадресации обращения, излагает суть предложения, заявления или жалобы, ставит личную подпись и дату.

2. В случае необходимости в подтверждение своих доводов гражданин прилагает к письменному обращению документы и материалы либо их копии.

3. Обращение, поступившее в государственный орган, орган местного самоуправления или должностному лицу в форме электронного документа, подлежит рассмотрению в порядке, установленном настоящим Федеральным законом.

В обращении гражданин в обязательном порядке указывает свои фамилию, имя, отчество (последнее — при наличии), адрес электронной почты. Гражданин вправе приложить к такому обращению необходимые документы.

В соответствии со статьей 12 Федерального закона от 2 мая 2006 года № 59-ФЗ письменное обращение, поступившее в государственный орган, орган местного самоуправления или должностному лицу рассматривается в течение 30 дней со дня его регистрации.

Ответ на электронное обращение направляется в форме электронного документа по адресу электронной почты, указанному в обращении, или в письменной форме по почтовому адресу, указанному в обращении.

Итоги работы с обращениями граждан в администрации города Барнаула размещены на интернет-странице организационно-контрольного комитета.

Как осуществить таможенное декларирование товаров?

Таможенное декларирование представляет собой заявление декларантом [2]Декларант – лицо, которое декларирует товары либо от имени которого декларируются товары. таможенному органу сведений о товарах, об избранной таможенной процедуре, а также других сведений, необходимых для выпуска товаров[3]Выпуск товаров – действие таможенного органа, после совершения которого заинтересованные лица вправе использовать товары в соответствии с заявленной таможенной процедурой..
Исходя из заявленных декларантом [2]Декларант – лицо, которое декларирует товары либо от имени которого декларируются товары. сведений таможенный орган принимает решение о выпуске товара[3]Выпуск товаров – действие таможенного органа, после совершения которого заинтересованные лица вправе использовать товары в соответствии с заявленной таможенной процедурой.

или о применении дополнительных контрольных процедур.
При осуществлении таможенного декларирования товаров используется декларация на товары.

Ответ:
Для таможенного декларирования необходимо зарегистрироваться в Личном кабинете участника ВЭД на сайте ФТС России. Для этого понадобится электронная подпись.
Далее необходимо заполнить декларацию на товары.
В соответствии с пунктом 7 статьи 109 Таможенного кодекса Евразийского экономического союза подача декларации на товары[1]Декларация на товары – таможенный документ, содержащий сведения о товарах и иные сведения, необходимые для выпуска товаров. не сопровождается представлением таможенному органу документов, подтверждающих заявленные в ней сведения. Вместе с тем, если подача таможенной декларации не сопровождалась представлением документов, подтверждающих сведения, заявленные в таможенной декларации, таможенный орган вправе в отношении проверяемых сведений запросить у декларанта документы, сведения о которых указаны в таможенной декларации.

Для исключения возможности дополнительных запросов можно заранее загрузить в архив

Как осуществить футбольную мечту

Как осуществить футбольную мечту

FC World Class – территория побед

В мае они стали чемпионами турнира «Спортивная волна» в Турции среди любителей. Всего за 6 лет в их арсенале – победы и призовые места разных соревнований. Матчи, которые приятно вспоминать и новые соревнования, в предвкушении которых замирает сердце, а тренировки набирают обороты. Команда FC World Class – это игра на уровне и игра для души. Основатель клуба, наставники и игроки – о том, зачем они, серьезные профессионалы в своих сферах, тренируются 4 раза в неделю (и это не предел) и превратили хобби в образ жизни.

Вечер вторника, май, приятная прохлада – только закончился дождь. Стадион на Плющихе. На поле – постоянные ускорения, дерзкие пасы, крики с бровки (переживают!). Такой адреналин здесь каждую тренировку и в любую погоду.

«Парни сейчас на особенной волне – мы только вернулись из Турции, где стали чемпионами в своем дивизионе. К тому же впервые так близко подобрались к «золоту» любительской лиги Москвы, стабильно идем на втором месте», – рассказывает Олег Медников, основатель и, как в шутку называют его ребята, «президент» FC World Class.

Олег – профессиональный футболист, выступал за «Торпедо», а сейчас работает в первом клубе World Class на Житной. В 2012 году он предложил объединить членов клуба World Class, любящих футбол, и создать команду. «Открыли набор. Сначала нас было трое, потом пятеро. А сегодня в чате команды в востапе – уже 50 человек. Понятно, не все могут одновременно ходить каждую тренировку, но люди активно занимаются и входят в официальный состав», – рассказывает Медников.

Тренируют команду выдающиеся специалисты, опытные и известные в мире большого спорта – Владимир Волчек и Илья Мадилов. Тренерская карьера Волчека стартовала в 1987 году: работал в Локомотиве, Торпедо, Краснодаре, в 2016 году был главным наставником латвийского ФК «Рига». Владимир Семёнович тренировал Олега Медникова и Илью Мадилова с 7 лет, и с интересом принял их предложение работать с молодым и амбициозным FC World Class.

«Тренировки для наших футболистов – это эффективный способ поддерживать спортивную форму. С другой стороны, у ребят сложилась настоящая и дружная футбольная семья, – объясняет Владимир Волчек, – В профессиональном спорте люди часто общаются на время общей работы, как партнеры. Здесь же сложилась такая круглосуточная дружба, ребята ждут тренировку, игры, работают с интересом и азартом. В этом сезоне они здорово прибавили, и результаты заметно растут. Мы выезжаем на турниры, получаем игровую практику. Работаем по хорошо забытой «старой школе», когда в основе всего – дисциплина.

На тренировках уделяем особенное внимание качественной разминке – это профилактика травматизма. Если кто-то все-таки получает травму, то обязательно помогаем в правильном восстановлении.

Стараюсь разнообразить ОФП и работу с мячом, чтобы у наших футболистов загорелись глаза после долгого и напряженного рабочего дня в офисе».

За подготовку вратарей в составе отвечает молодой, но опытный голкипер из большого футбола Илья Мадилов. Среди клубов в его резюме – «Торпедо», «Факел» и «Ростов».

В команде получилось создать то, что не удается многим профессиональным или любительским клубам: здесь и футбольная страсть, и четкая дисциплина, и настоящая мужская дружба.

«Недавно мы всей командой ездили в Дагестан на свадьбу к нашему другу, талантливому игроку FC World Class Самаду Гаписову. Как же нас встретили! Было очень тепло на душе, радостно. И эту радость мы разделили все вместе, а это, конечно, бесценные моменты для всей команды, которые потом остаются на всю жизнь», – делится впечатлением Олег Медников.

Жизнь действительно кипит не только на поле, но и за его пределами. Ребята придумали свою внутреннюю премию, собираются в любимом московском ресторане после сезона и выбирают лучших игроков футбольного года.

А каждая история футболиста – свой, интересный и самобытный путь в спорте. «Наш легендарный игрок – Вадим Гнатышак, тренируется в World Class Смоленский Пассаж. Вадим – удивительный спортсмен, он пришёл к нам на самую первую игру ещё в 2012 году, и до сих пор активно тренируется. Безмерное уважение!

Аслан Шахгиреев с 2007 года тренируется в World Class Житная, а 5 лет назад он пришёл и в FC World Class. В команде его, как одного из самых опытных игроков команды, часто зовут «маэстро». «В детстве я играл в ЦСКА, – рассказывает Аслан, – И вот сейчас я снова на поле, и команда FC World Class для меня действительно, как семья. Неотъемлемая часть жизни в Москве, живое общение. Конечно, это и любимое хобби, и поддержание формы. Стараюсь не пропускать тренировки».

Сергея Шишова, правого защитника, на турнире в Турции признали лучшим игроком дивизиона. В FC World Class его считают самым стабильным игроком: с тех пор, как Сергей пришёл в команду, он не пропустил ни одной тренировки. «Я играю в клубе 3 года. С детства любил футбол с друзьями, и сейчас хотелось полноценную секцию. Поэтому, когда узнал, что у World Class есть своя команда, очень обрадовался, – рассказывает Сергей, – На первых тренировках в Нескучном саду сначала было немного людей, потом всё больше и больше. Наступает такой азарт, хочется развиваться, стремиться, достигать результат. Чтобы поддерживать спортивную форму, хожу в тренажёрный зал.

Наша команда, тренировки, игры – эти положительные эмоции очень помогают переключиться от повседневной жизни и заряжают энергией».

Игроки команды – не только действующие члены клуба World Class, но и их друзья и люди, которые просто влюблены в футбол. «Мы играли на одном дворовом стадионе, и за тренировкой часто наблюдал молодой парень, Владимир Сарычев. Иногда нам были нужны замены, и он стал выходить на поле. А однажды пришёл и сказал: «Всё, надоело так, хочу в команду!» Он и сегодня на поле», – показывает на Володю в насыщенно синей форме Олег Медников.

Кстати, дизайнерская форма, отличающаяся для тренировок и для игр, – особенная гордость клуба.

(ФОТО ребят в форме – прим. редактора)

Упражнение от FC World Class

Ну а чтобы быть в отличной физической форме, ребята поделились с нами проверенной, классической схемой, которая комплексно воздействует на мышцы и позволяет организму быстрее включиться в работу.

Табата с таймером:

20 сек – работа, 10 сек – пауза.

Делаем по 8 раундов:

отжимания,
приседания,
пресс.

Достижения команды

«Спортивная волна» в Турции-2018 – 1 место

«Спортивная волна» в Турции-2017 – 2 место

Ежегодный футбольный турнир World Class – 1 место

Кубок РЖД – 2 место

CityFootball open – 1 и 2 места (в разные годы)

Участники France Cup 2016

Кубок Bud – 2 место

Стать частью команды

Вы тоже можете присоединиться к FC World Class. Тренировки проходят каждый вторник, пятницу и субботу. По воскресеньям – игры любительского чемпионата.

Записывайтесь и узнавайте подробности у Олега Медникова по телефону: +7(967)193-23-77.

FC World Class в Instagram
https://www.instagram.com/fc_world_class/

Хотите заниматься в клубах World Class по особой цене?

Следите за спецпредложениями на нашем сайте.

Как осуществить мечту — жить в загородном доме? — ТЕХНОНИКОЛЬ SHINGLAS

— С чего начинается создание нового проекта? Расскажите об этапах реализации проекта от эскиза до готового дома.

Отличный вопрос. В первую очередь, мы всегда очень подробно прорабатываем техническое задание и выявляем желания и потребности клиента.

А дальше начинается разработка Эскизного проекта, в котором очень важно детально проработать каждую нюанс будущего дома (планировочные решения, удобства для каждого члена семьи, особенности эксплуатации, пожелания по использованию участка, учесть планы на дальнейшее строительство). Затем приступаем к Рабочему проекту. На этом этапе, как раз и говорим с заказчиком более подробно о материалах, конструктивных решениях, различных инженерных системах. Этап очень важен, поскольку тут мы ищем золотую середину между стоимостью строительства, будущими затратами на эксплуатацию, и ликвидностью дома.

Когда рабочий проект согласован с заказчиком мы приступаем к следующему этапу — составлению сметы и графика работ строительства дома. После утверждения бюджета мы и приступаем к строительству.

Начинается всё с подготовительных работ — готовим участок, подключаем коммуникации. Далее ведутся работы по устройству фундамента и заведению инженерных коммуникаций в дом. После этого следуют общестроительные работы, монтаж кровли, установка окон и фасадные работы. Мы также прокладываем внутренние и наружные инженерные сети и выполняем отделочные работы. Завершающим этапом становится благоустройство участка, установка ограждений и ландшафтный дизайн. После этого происходит сдача объекта клиенту.

Также, важный этап — это периодическое обслуживание систем дома, которые делают сервисные инженеры. К таким системам относятся отопление, вентиляция, водопровод, системы очистки воды, канализация, кондиционирования. У всех систем разный период обслуживания. Например, для систем отопления необходимо проводить сервисное обслуживание один раз в два года. Сервисные инженеры проводят диагностику работы, чистку оборудования, замену расходных материалов.

КАК ОСУЩЕСТВИТЬ ВОЗВРАТ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ ЗА ОПЛАТУ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ПОШЛИНЫ

КАК ОСУЩЕСТВИТЬ ВОЗВРАТ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ ЗА ОПЛАТУ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ПОШЛИНЫ

   Основания и порядок возврата или зачета государственной пошлины за совершение юридически значимых действий определены статьей 333.40 главы 25.3 Налогового Кодекса РФ.
   В соответствии с пунктом 3 статьи 333.40 Налогового кодекса возврат излишне уплаченной суммы государственной пошлины осуществляется на основании заявления плательщика — лица, в отношении которого должны быть осуществлены юридически значимые действия.
    Заявление о возврате госпошлины представляется В Управление Росреестра по Волгоградской области в виде бумажного документа при личном обращении или путем почтового отправления по адресу: ул. Калинина, д. 4, г. Волгоград, 400001 или через МФЦ «Мои документы» (бланк заявления прилагается).
    В заявлении о возврате платежа указываются: фамилия, имя, отчество (при наличии), документ, удостоверяющий личность, почтовый адрес или адрес электронной почты, телефон, банковские реквизиты для зачисления платежа: наименование банка получателя, БИК, корсчет банка, двадцатизначный номер лицевого счета карты или вклада на имя плательщика.
    К заявлению о возврате излишне уплаченной суммы государственной пошлины прилагаются подлинные платежные документы (в случае, если государственная пошлина уплачена в наличной форме) или копии платежных документов (в случае, если государственная пошлина уплачена в безналичной форме).
    В случае, если в платежном документе об уплате государственной пошлины некорректно указана информация о плательщике, были допущены ошибки в фамилии, имени, отчестве заявителя к заявлению на возврат прилагаются копии документов, идентифицирующих плательщика, в соответствии с информацией, указываемой в реквизитах платежного документа (например: документ, подтверждающий начисление платежа физическому лицу по УИН, документ, подтверждающий ФИО плательщика: паспорт, свидетельство о рождении, СНИЛС, водительское удостоверение и иные документы).
    В тех случаях, когда в платежном документе отсутствует информация, позволяющая однозначно определить плательщика, чья обязанность исполняется, к заявлению на возврат прилагается копия письма кредитной организации, подтверждающего факт уплаты платежа иным лицом, указанным в платежном документе.

Руководство для менеджера по успешной реализации стратегии

Для решения новых задач и проблем бизнеса организации должны постоянно отслеживать, оценивать и корректировать свои стратегические инициативы. Когда необходимо реализовать новую стратегию, менеджеры обычно должны обеспечить ее успешное внедрение.

Независимо от того, являетесь ли вы начинающим, новым или опытным менеджером, понимание процесса реализации стратегии и того, как он связан с организационными изменениями, имеет решающее значение для обеспечения вашей эффективности на протяжении всей карьеры.

Вот обзор реализации стратегии, а также пошаговое руководство, которое вы можете использовать, чтобы более эффективно вносить изменения в свой бизнес.

Что такое реализация стратегии?

Если вы относительно новичок в управлении, вам может быть интересно, что означает термин «реализация стратегии».

Реализация стратегии — это процесс превращения планов в действия для достижения желаемого результата. По сути, это искусство доводить дело до конца.Успех каждой организации зависит от ее способности эффективно, действенно и последовательно реализовывать решения и выполнять ключевые процессы. Но как обеспечить успех реализации стратегии?

В онлайн-курсе «Основы управления» профессор Гарвардской школы бизнеса Дэвид Гарвин говорит, что успешная реализация и реализация стратегии включает «выполнение запланированных или обещанных в срок, в рамках бюджета, с качеством и с минимальной изменчивостью — даже в условиях неожиданных событий и непредвиденных обстоятельств. .«

Хотя разработка стратегии — один из первых шагов к внедрению организационных изменений, сама реализация жизненно важна для успеха компании. Без эффективного процесса реализации даже самые продуманные планы могут не осуществиться.

Если вы менеджер, который хочет осуществить стратегические изменения в своей организации, выполните следующие семь шагов, чтобы успешно внедрить и внедрить новую стратегию.

7 ключевых шагов в процессе внедрения

1.Ставьте четкие цели и определяйте ключевые переменные

Первый шаг процесса прост: вы должны определить цели, которых должна достичь новая стратегия. Без четкого представления о том, чего вы пытаетесь достичь, может быть сложно составить план, как этого добиться.

Одна из распространенных ошибок при постановке целей — связанных с личным ростом, профессиональным развитием или бизнесом — заключается в постановке целей, которых невозможно достичь. Помните: цели должны быть достижимыми.Постановка нереалистичных целей может привести к тому, что вы и ваша команда почувствуете себя подавленным, лишенным вдохновения, опустошенным и потенциально выгоренным.

Чтобы избежать непреднамеренного снижения морального духа, проанализируйте результаты и показатели — как успехи, так и неудачи — предыдущих инициатив по изменениям, чтобы определить, что является реалистичным с учетом ваших временных рамок и ресурсов. Используйте этот прошлый опыт, чтобы определить, как выглядит успех.

Еще одним важным аспектом постановки целей является учет переменных, которые могут помешать вашей команде их достичь, и составление планов действий в чрезвычайных ситуациях.Чем лучше вы подготовитесь, тем успешнее будет реализация.

2. Определите роли, обязанности и отношения

После того, как вы определили цели, над которыми вы работаете, и переменные, которые могут встать у вас на пути, вы должны составить дорожную карту для достижения этих целей, определить ожидания в своей команде и четко изложить свой план реализации, чтобы не было путаницы. .

На этом этапе может быть полезно задокументировать все доступные ресурсы, включая сотрудников, команды и отделы, которые будут задействованы.Обозначьте четкую картину того, за что отвечает каждый ресурс, и установите процесс коммуникации, которого все должны придерживаться.

Для реализации стратегических планов требуются прочные отношения, и как менеджер вы будете отвечать за то, чтобы рассказывать людям не только о том, как и как часто взаимодействовать друг с другом, но и о лицах, принимающих решения, кто за что отвечает и за что. делать, когда возникает непредвиденная проблема.

3. Делегируйте работу

Когда вы узнаете, что нужно сделать, чтобы добиться успеха, определите, кто что должен делать и когда.Обратитесь к исходному графику и списку целей и делегируйте задачи соответствующим членам команды.

Вы должны объяснить своей команде общую картину, чтобы они поняли видение компании и убедились, что все знают свои конкретные обязанности. Кроме того, установите крайние сроки, чтобы не перегружать людей. Помните, что ваша работа как менеджера состоит в том, чтобы достигать целей и удерживать свою команду в рамках задачи, поэтому старайтесь избегать побуждения к микроменеджменту.

4. Выполнять план, отслеживать прогресс и производительность, а также обеспечивать постоянную поддержку

Затем вам нужно привести план в действие.Один из самых сложных навыков руководителя — это эффективное руководство и поддержка сотрудников. Хотя вы, вероятно, большую часть времени будете сосредоточены на делегировании полномочий, важно быть готовым ответить на вопросы, которые могут возникнуть у ваших сотрудников, или решить проблемы и препятствия, с которыми они могут столкнуться.

Регулярно сообщайте своим сотрудникам об их успехах и прислушивайтесь к их отзывам.

Одной из эффективных стратегий мониторинга прогресса является использование ежедневных, еженедельных и ежемесячных отчетов о состоянии и проверок для предоставления обновлений, восстановления сроков выполнения и контрольных точек и обеспечения согласованности всех команд.

Связано: Как эффективно дать обратную связь

5. Выполните корректирующие действия (при необходимости отрегулируйте или исправьте)

Внедрение — это итеративный процесс, поэтому работа не прекращается, как только вы думаете, что достигли своей цели. В середине процесса процессы могут измениться, и могут возникнуть непредвиденные проблемы или проблемы. Иногда ваши первоначальные цели нужно будет изменить по мере изменения характера самого проекта.

Гораздо важнее быть внимательными, гибкими и готовыми изменить или скорректировать планы в процессе надзора за их реализацией, чем слепо придерживаться своих первоначальных целей.

Периодически спрашивайте себя и свою команду: нужно ли нам корректироваться? Если да, то как? Нам нужно начинать заново? Ответы на эти вопросы могут оказаться бесценными.

6. Завершение проекта и согласование результатов

Каждый член команды должен договориться о том, как должен выглядеть конечный продукт, исходя из целей, поставленных в начале. Когда вы успешно реализовали свою стратегию, поговорите с каждым членом команды и каждым отделом, чтобы убедиться, что у них есть все необходимое, чтобы завершить работу и почувствовать, что их работа завершена.

Вам нужно будет отчитываться перед своей управленческой командой, поэтому собирайте информацию, подробности и результаты от своих сотрудников, чтобы вы могли нарисовать точную картину для руководства.

7. Проведите ретроспективу или обзор того, как прошел процесс

После того, как ваша стратегия будет полностью реализована, оглянитесь на процесс и оцените, как все прошло. Задайте себе такие вопросы, как:

Достигли ли мы поставленных целей?
Если нет, то почему? Какие шаги необходимы для достижения этих целей?
Какие препятствия или проблемы возникли в ходе проекта, чего можно было ожидать? Как мы можем избежать этих проблем в будущем?
В целом, какие уроки мы можем извлечь из этого процесса?

Хотя неудача никогда не является целью, неудачная или ошибочная реализация стратегии может оказаться ценным опытом обучения для организации, если нужно время, чтобы понять, что пошло не так и почему.

Обучение контролю за реализацией стратегии

Успешная реализация стратегии может быть сложной задачей и требует сильных лидерских и управленческих навыков. Решающее значение имеют эффективное делегирование полномочий, терпение, эмоциональный интеллект, доскональные организаторские способности и коммуникативные навыки.

Если вы хотите развить свои навыки и стать лучшим менеджером, подумайте о прохождении курса лидерства или менеджмента, который соответствует вашим личным и профессиональным целям.Курсы обучения менеджменту часто имеют гибкий дизайн, но предлагают важные практические возможности обучения, предоставляемые ведущими отраслевыми экспертами, которые могут быть применены к любой профессии.

Хотите улучшить свои управленческие навыки? Изучите наш восьминедельный онлайн-курс Management Essentials и узнайте, как вы можете возглавить инициативы, которые позволят вашей организации совершенствоваться и внедрять инновации.

Как реализовать новую стратегию, не нарушая работу вашей организации

стратегическая система для настройки структуры на стратегию.»>

На протяжении большей части истории современного бизнеса корпорации пытались раскрыть ценность, согласовывая свою структуру со своими стратегиями. Например, когда в девятнадцатом веке воцарилось массовое производство, компании получили огромную экономию от масштаба за счет централизации ключевых функций, таких как операции, продажи и финансы. Спустя несколько десятилетий, когда фирмы расширили предложения и переехали в новые регионы, возникла конкурирующая модель. Такие корпорации, как General Motors и DuPont, создали бизнес-единицы, структурированные вокруг продуктов и географических рынков.Более мелкие бизнес-единицы пожертвовали некоторой экономией на масштабе, но были более гибкими и адаптируемыми к местным условиям.

Эти две бизнес-модели — централизованная по функциям и относительно децентрализованная по продуктам и регионам — долгое время доказали свою надежность, в основном потому, что эволюция бизнес-организации шла постепенно. Действительно, структура товарных подразделений оставалась доминирующей моделью в течение 50 и более лет. Но по мере усиления конкуренции в последней четверти двадцатого века проблемы с обеими моделями стали очевидными, и компании искали новые способы самоорганизации, чтобы раскрыть корпоративную ценность.

Многие транснациональные корпорации приняли матричную структуру, полагая, что они смогут сохранить как экономию за счет масштабов централизованных функций, так и гибкость своей производственной линии и географических бизнес-единиц. Но матричные организации было сложно координировать. Менеджеры, работающие на пересечении матриц, должны были жонглировать диктатом двух хозяев, что приводило к конфликтам и задержкам. Движение по реинжинирингу бизнес-процессов 1990-х годов представило другую модель, в которой корпорация организовывала свои различные процессы вместо традиционных функциональных, продуктовых и географических границ.Но у нескольких подразделений, ориентированных на процессы, все еще были проблемы с координацией и согласованием своей деятельности; Бункер — это бункер, будь то бизнес-процесс, функция или группа продуктов. Совсем недавно мы слышали о «виртуальных» и «сетевых» организациях, действующих за пределами традиционных границ, и о «организации на липучках» — компании, которую можно разделить и собрать новыми способами, чтобы реагировать на меняющиеся возможности.

Непрерывный поиск новых организационных форм обусловлен фундаментальными изменениями в природе конкуренции и экономики.Во-первых, преимущества сегодня получаются не столько от управления физическими и финансовыми активами, сколько от того, насколько хорошо компании согласовывают такие нематериальные активы, как интеллектуальные работники, НИОКР и ИТ, с требованиями своих клиентов. Во-вторых, возможности и проблемы, которые предоставляет глобализация, вынуждают компании пересмотреть многие предположения о контроле и управлении как своими физическими, так и нематериальными активами. Например, сегодняшняя компьютерная компания может производить компоненты в Китае, собирать их в Мексике, отправлять их в Европу и обслуживать покупателей в центрах обработки вызовов в Индии.Это рассредоточение создает потребность в новых структурах для согласования внутренних и внешних подразделений по всему миру.

По мере того, как компании боролись с этими проблемами, многие попали в дорогостоящие и разочаровывающие циклы организационных изменений. ABB представляет собой классический случай: компания претерпевала одну реорганизацию за другой после своего первого эксперимента с матричной формой в конце 1980-х годов. Как описывает Панкадж Гемават из Гарвардской школы бизнеса в своей статье HBR «Забытая стратегия» в ноябре 2003 г., этот отток реструктуризации обходится дорого и часто создает новые организационные проблемы, не менее серьезные, чем те, которые они решают.Сотрудникам требуется время, чтобы адаптироваться к новым структурам, и большая часть неявных знаний — именно тех, которые становятся наиболее ценными, — теряются в процессе, когда разочарованные сотрудники уходят. Кроме того, компании обременены пережитками предыдущих организационных решений, такими как устаревшие местные и региональные штаб-квартиры и устаревшие ИТ-инфраструктуры. Учитывая затраты и трудности, связанные с поиском структурных способов раскрытия ценности, справедливо задать вопрос: являются ли структурные изменения правильным инструментом для работы?

Учитывая затраты и трудности, связанные с поиском структурных способов раскрытия ценности, справедливо задать вопрос: являются ли структурные изменения правильным инструментом для работы?

Мы считаем, что обычно ответ отрицательный.Урок, который мы извлекли из нашей работы с сотнями организаций над стратегическими картами и сбалансированными системами показателей, заключается в том, что компаниям не нужно искать идеальную структуру для своей стратегии. Как мы продемонстрируем на следующих страницах, гораздо более эффективный подход — это выбрать организационную структуру, которая работает без серьезных конфликтов, а затем разработать индивидуальную стратегическую систему, чтобы согласовать эту структуру со стратегией.

Мы увидим, как две очень разные организации — DuPont Engineering Polymers и Королевская канадская конная полиция — восприняли свои существующие структуры как данность, веря в то, что изменение и перераспределение полномочий, ответственности и прав принятия решений не приведет к волшебству, необходимому для достижения корпоративных целей. уровень синергии.Вместо этого руководители в этих двух организациях использовали инструменты системы управления стратегией сбалансированной системы показателей, чтобы направлять децентрализованные подразделения в их поисках выгоды на местном уровне, даже когда они определили для них способы внести свой вклад в достижение целей всей компании.

Какая система вам нужна?

Система менеджмента может быть определена как набор процессов и практик, используемых для согласования и контроля организации. Системы управления включают процедуры для планирования стратегии и операций, для установления капитальных и операционных бюджетов, для измерения и вознаграждения за результаты, а также для отчетности о ходе работы и проведения встреч.Справедливо сказать, что исторически большинство компаний полностью полагались на финансовые системы — обычно сосредоточенные на бюджете — для этих различных процессов и практик. Но использование бюджета как основной системы управления привело к тому, что краткосрочные финансовые соображения превзошли долгосрочные стратегические цели. В 1980-х и 1990-х годах многие компании ввели тотальный менеджмент качества как новую систему управления. Но хотя TQM позволил фирмам более эффективно сосредоточиться на улучшении процессов, возможность реализовать стратегию во всех организационных единицах оставалась труднодостижимой.Системы управления компаний по-прежнему были тактическими и оперативными, а не стратегическими.

По нашему опыту, система управления, основанная на системе сбалансированных показателей, является лучшим способом согласования стратегии и структуры. Менеджеры на всех уровнях корпорации, от региональных менеджеров по продажам до генеральных директоров групп, могут использовать инструменты структуры для повышения эффективности своего подразделения. Карты стратегии позволяют менеджерам определять и сообщать причинно-следственные связи, которые обеспечивают ценностное предложение их подразделения, а карта показателей является мощным инструментом для реализации и мониторинга стратегии подразделения.Таким образом, система на основе сбалансированной системы показателей предоставляет как шаблон, так и общий язык для сбора и передачи информации о создании ценности. (Мы отсылаем читателей, незнакомых с системой сбалансированных показателей, к нашей книге Организация, ориентированная на стратегию, Harvard Business School Press, 2000).

Большинство наших работ сосредоточено на реализации стратегий для бизнес-единиц с их уникальными клиентами, конкурентами, технологиями и персоналом. Совсем недавно корпорации применили эту структуру к своей стратегии на корпоративном уровне, чтобы описать, как штаб-квартира создает ценность, превышающую ту, которую создают ее отдельные бизнес-подразделения и подразделения поддержки сами по себе.Корпоративная оценочная карта и карта выявляют и измеряют источники создания корпоративной ценности на каждом из четырех уровней или «перспектив» — финансовом, клиентском, процессе, а также обучении и росте.

Финансовая перспектива.

Даже диверсифицированные холдинговые компании могут создавать стоимость на уровне предприятия, внедряя эффективные процессы распределения ресурсов, корпоративного управления, приобретения и интеграции новых бизнес-единиц, а также проведения переговоров с внешними организациями, такими как правительства, союзы, поставщики капитала и поставщики.Именно благодаря этому компании создают финансовую синергию. Предприятия с такими разнообразными холдингами, как компании Kohlberg Kravis Roberts и General Electric, увеличивают стоимость за счет грамотных приобретений, поддерживаемых надежными процессами управления.

Взгляд потребителя.

Корпоративная синергия также может быть получена за счет использования отношений между несколькими бизнес-единицами, чтобы предложить общим клиентам более низкие цены, большее удобство или решения, более полные, чем могут предоставить специализированные конкуренты.Например, Media General реализовала эффективную стратегию конвергенции, делясь редакционными процессами и рекламным контентом между своими региональными телевизионными станциями, газетами и интерактивными сетевыми СМИ. Эта межгрупповая интеграция создала уникальное ценностное предложение для обычных клиентов — рекламодателей и подписчиков — которое было лучше, чем может предложить любой отдельный объект недвижимости сам по себе. Синергия с клиентами также возникает, когда компании розничной торговли, такие как гостиничные сети, потребительские банки или рестораны быстрого обслуживания, постоянно предлагают одно и то же ценностное предложение в географически разнесенной сети торговых точек.Хорошими примерами здесь являются отели Hilton и McDonald’s.

Перспектива процесса.

Третья перспектива сбалансированной системы показателей описывает корпоративную синергию, полученную, когда несколько бизнес-единиц получают экономию за счет использования общих процессов, таких как закупки, производство, распространение и исследования. Более века назад Standard Oil создала доминирующее преимущество за счет экономии на масштабе своих крупных нефтеперерабатывающих заводов и системы распределения. Сегодня такие мегабанки, как Citigroup и Bank of America, экономят на масштабе за счет интеграции и консолидации операций бэк-офиса и компьютерных систем приобретаемых ими финансовых учреждений.Компании также могут получить экономию от масштаба, используя ключевые компетенции в конкретных технологиях, таких как оптика, миниатюризация или дисплеи, в нескольких бизнес-подразделениях. Например, Canon использует свои оптические возможности мирового класса в таких разнообразных продуктах, как камеры, бинокли, копировальные аппараты, устройства для получения медицинских изображений и оборудование для полупроводниковой фотолитографии.

Перспектива обучения и роста.

Последняя перспектива позволяет корпорациям использовать свои возможности для создания ценности на уровне предприятия за счет деятельности, связанной с развитием человеческого капитала (включая набор, обучение и деятельность по развитию лидерских качеств) и управления знаниями (такими как ИТ-системы для сбора, хранения, и распространение знаний и передового опыта в различных организационных подразделениях).Сосредоточив внимание на возможностях карьерного роста, доступных в ее обширных продуктовых и географических подразделениях, например, GE создала внушительный и чрезвычайно ценный кадровый состав менеджеров всех уровней. Поскольку нематериальные активы могут составлять 80% стоимости организации в сегодняшней экономике знаний, корпоративная выгода от эффективного взаимодействия между подразделениями — например, для развития человеческого капитала — является огромным фактором синергии на уровне предприятия.

Собираем все вместе: стратегические темы

Внедрить систему корпоративной стратегии, основанную на сбалансированной системе показателей, не так просто, как просто потребовать от менеджеров всех подразделений и подразделений поддержки создать отдельные локальные карты показателей, а затем каким-то образом сложить их все вместе.Не следует также просто тиражировать корпоративную систему показателей по всей организации без учета различных операционных реалий каждого подразделения.

Штаб-квартира согласовывает корпоративные стратегии и стратегии бизнес-единиц, сначала формулируя свою теорию синергии, а затем побуждая бизнес-единицы разрабатывать стратегии, которые способствуют достижению этих целей на уровне предприятия, одновременно обращаясь к их местной конкурентной ситуации. Именно здесь основная часть общекорпоративных систем, используемых в настоящее время для измерения производительности и распределения обязанностей, терпит неудачу.Большинство таких систем — например, бюджетная система — делают упор на меры и действия, контролируемые на местном уровне. Но этот акцент побуждает бизнес-подразделения и функции превращаться в разрозненные, которые хорошо выполняют свои локальные меры, но не способствуют синергии между подразделениями и корпорациями. Неудачи АББ в процессе реструктуризации можно частично объяснить продолжающимся использованием ею бюджетной системы в качестве основного механизма координации для своих сложных матричных структур.

В отличие от этого, диверсифицированная компания Ingersoll-Rand использует карту корпоративной стратегии и сбалансированную систему показателей, чтобы способствовать тому, что генеральный директор Херб Хенкель называет «двойным гражданством», в котором все сотрудники не только являются членами своего индивидуального бизнес-подразделения, но и обязаны вносить свой вклад. корпоративным приоритетам.Это потому, что карта стратегии и сбалансированная система показателей каждого подразделения связаны с корпоративной системой показателей. Таким образом, менеджеры в каждом подразделении имеют четкие критерии и цели, которые связывают их собственные действия с ценностным предложением предприятия.

Несколько организаций приняли особенно эффективный способ доводить корпоративные приоритеты до бизнеса и поддержки своих подразделений. Они определяют от трех до пяти стратегических тем для описания ценностного предложения предприятия. Каждая тема состоит из вертикальной цепочки причинно-следственных связей, связывающих цели, меры и инициативы, которые охватывают четыре точки зрения сбалансированной системы показателей.Набор стратегических тем определяет, как бизнес и подразделения поддержки могут работать вместе, чтобы создать синергетический эффект, необходимый для реализации ценностного предложения предприятия. Местные менеджеры используют темы, чтобы связать свои местные стратегии и определить взаимодействие между подразделениями, необходимое для реализации этого ценностного предложения.

Чтобы убедиться в силе стратегической темы, рассмотрим крупную финансовую компанию, ценностное предложение которой состоит в том, чтобы предлагать полный спектр доступных продуктов и услуг для массового рынка.Это предложение может разбить это предложение на три отдельные стратегические темы: снижение затрат на обслуживание существующих клиентов, приобретение прибыльных новых клиентов и углубление отношений с клиентами путем перекрестной продажи им дополнительных продуктов и услуг.

Выставка «Составление стратегической темы» показывает, как тема перекрестных продаж представлена связанными целями, мерами и инициативами, охватывающими четыре точки зрения. Каждая цель и мера в теме поддерживаются одной или несколькими стратегическими инициативами.Полный портфель стратегических инициатив определяет ресурсы и действия, необходимые для реализации стратегической темы. Цели изучения и роста темы, например, включают развитие новых навыков для сотрудников (управление взаимоотношениями и финансовое планирование), внедрение новых информационных систем (клиентские базы данных и системы финансового планирования), а также согласование личных целей и стимулов сотрудников для их мотивации к достичь цели процесса — уделять больше времени клиентам с высоким потенциалом.Теория, лежащая в основе этой стратегической темы, заключается в том, что если цели обучения и роста будут достигнуты, сотрудники смогут предлагать клиентам более полные финансовые решения (на уровне процессов), что увеличит долю компании в финансовых транзакциях клиентов и долларов инвестиций (на уровне клиента), что в конечном итоге приводит к более высоким доходам и марже (на финансовом уровне).

Одно дело изложить несколько тем на бумаге, другое — использовать их в качестве основы для корпоративной стратегии.Для этого компания выполняет несколько шагов по внедрению. Во-первых, через стратегические темы на карте стратегии на корпоративном уровне высшее руководство формулирует теорию корпоративного преимущества — то, как целое более ценно, чем сумма частей. Во-вторых, они назначают старшего руководителя, ответственного за каждую стратегическую тему. Как правило, у этого руководителя также есть другая линия или штатная должность, поскольку владение темой — это работа с частичной занятостью. Роль владельца темы — координация и мониторинг; Конечная ответственность за исполнение остается за бизнес-подразделениями.Владельцы тем контролируют и утверждают, как цели, меры и задачи темы применяются в стратегических картах и оценочных таблицах операционных подразделений. Они проводят периодические встречи с участием представителей всех затронутых бизнес-подразделений, чтобы рассмотреть прогресс и инициативы, а также пересмотреть планы действий, связанные с целями темы. Кроме того, они следят за составлением отчетов и используют эти данные для проведения основанных на фактах дискуссий с руководителями бизнес-подразделений о том, насколько хорошо они поддерживают эту тему. Таким образом, все бизнес-единицы несут ответственность не только за свою работу на местном уровне, но и за свой вклад в стратегические приоритеты корпоративного уровня.

В-третьих, исполнительная группа определяет стратегические инициативы (обычно те, которые выходят за границы бизнес-единиц), которые поддерживают каждую тему, и выделяет ресурсы — деньги и людей — необходимые для реализации каждой инициативы. Владельцы тем для руководителей вместе с высшим руководством периодически проверяют эффективность инициатив и проверяют основную теорию каждой из них. В конце концов, корпоративные стратегии и стратегические темы — всего лишь гипотезы о создании стоимости. Переводя гипотезы стратегической темы в связанные цели и меры, руководители могут протестировать стратегию и определить, действительно ли существуют причинные связи.В противном случае руководители компаний могут и должны пересмотреть темы, предназначенные для создания корпоративной синергии.

Система на основе сбалансированной системы показателей для определения стратегии и измерения результатов, связанных между собой конкретными стратегическими темами, дает руководителям в штаб-квартире возможность сообщать общие приоритеты и мотивировать людей делиться ими даже в самых сложных сферах деятельности. Фактически, темы описывают виртуальную организацию, в которой децентрализованные подразделения преследуют свои местные стратегии, одновременно внося свой вклад в корпоративные приоритеты.Давайте теперь перейдем к подробному рассмотрению пары организаций, которые использовали стратегические темы таким новаторским образом.

Преодоление разобщенности в DuPont

В 2000 году объем продаж подразделения DuPont Engineering Polymers (EP) составил 2,5 миллиарда долларов, и в нем работало 4500 человек на 30 предприятиях по всему миру. У EP, как и у многих многонациональных и многопрофильных организаций, возникли проблемы с реализацией согласованной стратегии в восьми глобальных продуктовых бизнесах, трех регионах и шести общих сервисных подразделениях.В течение пяти лет, предшествовавших внедрению системы показателей, прибыль EP росла в среднем на 10% в год, но это было достигнуто в основном за счет сокращения затрат и повышения производительности, поскольку годовой рост выручки остановился только на 2,5%. Крейг Нейлор, вице-президент группы DuPont и генеральный менеджер EP, увидел, что сбалансированная система показателей может привести всех сотрудников, бизнес-подразделения и общие службы в соответствие с общей стратегией, предполагающей не только повышение производительности, но и рост доходов.

Группа высшего руководства

EP с помощью консультанта Фрэнсиса Гуйяра разработала стратегическую карту сбалансированной системы показателей, содержащую пять стратегических тем, описывающих, как подразделения могут согласовывать свои действия для достижения финансовых целей роста доходов и сокращения затрат.В частности, EP:

Разверните инструменты улучшения процессов, такие как Six Sigma, для значительного повышения производительности.

Благодаря совершенству логистики сократите цикл от заказа до оплаты и сократите время выполнения заказа для клиентов.

Сосредоточьтесь на производстве и продаже существующих продуктов и приложений с максимальной прибылью, а также на внедрении новых продуктов и приложений.

Предлагайте целевым клиентам комплексные решения, предлагая уникальный пакет надежных продуктов, низкую стоимость и высокое качество поставок.

Создавайте совершенно новые способы охвата и обслуживания конечных потребителей.

Последовательность тем соответствовала временным рамкам, необходимым для успешной реализации: Улучшение операционных процессов и логистики принесет результаты в ближайшем будущем (от 9 до 15 месяцев). Потребуется два-три года, чтобы создать новые портфели продуктов, которые могли бы предоставить более полные решения для клиентов. Для реализации преимуществ разработки и внедрения совершенно новой бизнес-модели для привлечения новых клиентов потребуется три-четыре года.

DuPont EP рассматривает пять тем как основу своей стратегии, код, который будет встроен в каждое бизнес-подразделение и подразделение общих услуг. Он разработал стратегические карты и назначил старшего менеджера для каждой темы (карты для каждой показаны на выставке «Отображение корпоративной стратегии в DuPont»). Затем он распространил стратегические темы высокого уровня по всей организации. Каждый крупный географический регион и продуктовое подразделение создали свою собственную систему показателей, в которой были выделены их уникальные цели и инициативы для местной стратегии, а также разъяснено, как они будут реализовывать пять тем на местном уровне.Такой подход сделал возможности для синергии между бизнес-подразделениями гораздо более заметными. И все шесть подразделений поддержки создали свои оценочные карты для реализации стратегий бизнес-подразделений.

Однако

EP столкнулся с классическим конфликтом. Местные подразделения и их сотрудники хотели сосредоточиться на повседневном эффективном ведении своего бизнеса. Было трудно заставить их обратить внимание на инициативы, связанные с пятью новыми стратегическими темами Европарламента на фоне всех других программ, которые уже осуществляются. Поэтому EP «призвала» своих местных менеджеров остановить любой проект, не связанный с одной или несколькими из пяти тем.Уменьшая беспорядок в повседневных операциях, EP высвободило пространство для новых (но все же локальных) инициатив, которые поддержали бы стратегические темы подразделения и встроили их в распорядок дня сотрудников.

Новый подход вскоре проявился во взаимодействии EP с одним из ее крупнейших клиентов, производителем пластиковых формованных изделий. Четвертая тема требовала, чтобы менеджеры по продукту EP лучше согласовывались со своими клиентами, чтобы они могли преобразовать ранее основанные на транзакции отношения, в которых цена была основной темой диалога, в стратегическое партнерство.Соответственно, менеджеры по продуктам из нескольких подразделений EP приняли участие в семинаре с крупным заказчиком, чтобы построить сбалансированную систему показателей, в которой описаны преимущества, которые могут быть получены от улучшения отношений между двумя компаниями.

В ходе семинара производитель пластмасс выразил недовольство своими собственными процессами проектирования изделий, особенно долгим временем, необходимым для устранения проблем, обнаруженных в ранних прототипах. Семинар завершился решением, что DuPont должна взять на себя процесс разработки новых пластиковых деталей на некоторых объектах заказчика.Производитель считал, что EP справится лучше, потому что DuPont имеет более целостное представление о пластиковых материалах и их производстве. Эта инициатива была очевидным успехом в разработке комплексных решений для клиентов.

Часто фатальной слабостью матричной организации являются бесконечные споры между бизнес-подразделениями, функциональными отделами и географическими регионами о распределении ресурсов. EP сообщила, что ясность пяти стратегических тем, охватывающих подразделения, регионы и функции, эффективно высветила корпоративные приоритеты и облегчила понимание того, почему ресурсы распределялись таким образом.Это привело к более продуктивным обсуждениям и диалогу, основанным на общем понимании фундаментальных факторов общей эффективности бизнеса. Люди использовали архитектуру оценочной карты и меры, чтобы заручиться поддержкой повесток дня и проектов. Энтузиазм и конструктивные обсуждения пронизывали организацию из-за общего понимания стратегии.

Координация разнообразия в Королевской канадской конной полиции

Предприятия государственного сектора также считают стратегические темы мощными для того, чтобы побудить свои различные подразделения к сотрудничеству, чтобы они могли коллективно достигать результатов, выходящих за рамки того, что подразделения могли бы достичь независимо.Этот подход особенно хорошо подходит для этого сектора, где организации часто очень разнообразны и в то же время политически ограничены в своей свободе экспериментировать со структурными изменениями.

Отображение стратегических тем особенно хорошо подходит для государственного сектора, где организации имеют ограниченную политическую свободу экспериментировать со структурными изменениями.

Рассмотрим Королевскую канадскую конную полицию с ее 23 000 сотрудников и годовым бюджетом в 3,3 миллиарда канадских долларов.RCMP действует на четырех уровнях: международном; национальный; провинциальный / территориальный; и местные (более 200 муниципальных образований, сотни сельских общин, в том числе 566 аборигенных общин). В 2000 году RCMP столкнулся с несколькими проблемами. Существовали бюджетные ограничения, а его ресурсов по-прежнему не хватало для полицейской среды двадцать первого века. Новый комиссар RCMP, Джулиано (Зак) Заккарделли, страстно желал улучшить управление; у него было видение, что RCMP может стать стратегически ориентированной организацией передового опыта.Однако даже с его сильным централизованным руководством и видением Заккарделли столкнулся с проблемой: заставить все подразделения RCMP, разбросанные по огромной территории, согласовываться с приоритетами корпоративного уровня и вносить в них свой вклад.

Проектная группа высшего уровня в КККП запустила процесс преобразования миссии («безопасные дома, безопасные сообщества») в нечто оперативное, что могло бы быть понято высокомотивированными, но также очень тактичными полицейскими по всей Канаде. Суть стратегии выполнения миссии заключалась в наборе из пяти всеобъемлющих стратегических тем корпоративного уровня, которые составляли часть перспективы процесса и выходили за рамки повседневной полицейской деятельности:

Уменьшить угрозу и влияние организованной преступности.

Снизить угрозу террористической деятельности в Канаде и за рубежом.

Снижение и предотвращение участия молодежи в преступлениях как в качестве правонарушителей, так и в качестве жертв.

Эффективная поддержка международных операций.

Содействовать созданию более безопасных и здоровых общин аборигенов.

Пять тем требуют стратегической координации на национальном уровне. Соответственно, RCMP разработал отдельную стратегическую карту для каждого из них со своими собственными инициативами, целями и мерами.Каждой теме был назначен старший исполнительный владелец RCMP, который организовывал периодические встречи местных и национальных менеджеров для обзора прогресса в достижении целей темы. После того, как были составлены стратегические карты и оценочные листы для стратегии корпоративного уровня и пяти стратегических тем, можно было начинать каскадный процесс для местных подразделений. Каждое местное подразделение выбрало до десяти целей для своей собственной стратегии, которая адаптировала темы высокого уровня к конкретным реалиям своей деятельности. Кроме того, местные стратегические карты включали обычные полицейские обязанности подразделения.

Поскольку ни одно организационное подразделение не имело полной собственности, ответственности или подотчетности по какой-либо из тем, процесс способствовал сотрудничеству и интеграции между ранее независимыми местными, провинциальными и национальными полицейскими подразделениями, позволяя им делиться извлеченными уроками и передовым опытом. В одном случае, например, центральная функциональная группа — Управление уголовной разведки — внесла свой вклад в разработку темы таким образом, чтобы она никогда не делала раньше, чтобы сократить оборот наркотиков в нескольких общинах аборигенов.Первоначально стратегическая тема по повышению безопасности общин аборигенов была направлена на улучшение отношений с ними для удовлетворения их конкретных потребностей. Но когда в стратегию было включено Управление уголовной разведки, оно определило необходимость сосредоточить внимание также на выявлении криминальных угроз, которые преследовали сообщества. Соответственно, в 2005 году КККП провела серьезное расследование, в результате которого была нарушена доставка лекарств в несколько изолированных северных общин аборигенов. До определения «более безопасных и здоровых общин аборигенов» в качестве стратегической темы центральная группа, вероятно, не сосредоточила бы усилия на том, что в противном случае могло бы считаться проблемой уличного незаконного оборота наркотиков более низкого уровня.

Конечно, не каждый модуль одинаково влияет на все темы. В Северо-Западных территориях, например, угроза террористической деятельности будет низкой, поэтому ее стратегическая карта не содержит целей, поддерживающих эту стратегическую тему. Но это подразделение, безусловно, могло бы сыграть жизненно важную роль в сокращении участия молодежи в преступности и создании более здоровых общин аборигенов. И наоборот, подразделение RCMP, базирующееся в Торонто, возможно, не сможет внести большой вклад в жизнь коренных общин, но будет центральным игроком в снижении угроз со стороны организованной преступности и террористической деятельности.Таким образом, все подразделения играли определенную роль в реализации стратегических приоритетов КККП помимо своей дневной (и ночной) работы по поддержанию правопорядка на местах. В совокупности результаты инициатив, изложенных в стратегических картах, были впечатляющими, как демонстрирует выставка «Измерение удовлетворенности горожан».

• • •

И DuPont EP, и RCMP смогли использовать корпоративные оценочные карты и стратегические карты, организованные по стратегическим темам, чтобы понять огромную ценность, которую представляет их портфель активов, людей и навыков.В результате им не пришлось переносить тяготы болезненной серии изменений, которые просто заменяли одну жесткую структуру другой. Они поняли, что более гибкий и менее разрушительный подход заключался в создании системы управления, которая служила бы связующим звеном между стратегией и структурой. Конечно, мотивация бизнес-единиц вокруг стратегических тем — не единственный способ сделать это, и для некоторых корпораций это не самый подходящий способ. Но нет сомнений в том, что вертикальные связи стратегической темы с целями, показателями и инициативами сбалансированной системы показателей создают чрезвычайно мощную систему для выявления возможностей для создания ценности, для передачи корпоративных приоритетов местным подразделениям и для облегчения анализа распределения ресурсов, стратегии и эффективность управления.По мере того как компании ищут способы реализации стратегий корпоративного уровня, у них теперь есть новый инструмент, который следует рассмотреть.

Версия этой статьи появилась в мартовском номере журнала Harvard Business Review за 2006 год.

Реализация стратегии: 6 этапов

Что такое реализация стратегии?

Мы составили наше исчерпывающее руководство по реализации стратегии, но что такое реализация стратегии и как вы это делаете? Проще говоря, реализация стратегии — это термин, используемый для описания процесса или деятельности, которые обеспечивают фактическое выполнение стратегического планирования.

Другими словами, это ДЕЛАЕТ то, что вы сказали, что будете делать, когда были заняты планированием стратегии!

В нашем руководстве по процессу реализации стратегии есть шесть шагов, которым вы можете следовать и убедиться, что ваш стратегический план из простого плана превратился в стратегическую реализацию :

Определите рамки своей стратегии
Создайте свой план
Определить КПЭ
Установите ритм своей стратегии
Отчетность по реализации стратегии
Свяжите эффективность со стратегией

Следуйте нашему 6-шаговому руководству по реализации стратегии, приведенному ниже, чтобы убедиться, что ваша стратегия эволюционирует от плана к стратегической реализации.

Шаг №1: Определите структуру своей стратегии

С одной стороны, стратегия должна быть неотъемлемой частью всего, что вы делаете. Это должно быть в ДНК организации и ее людей. С другой стороны, если вы не приложите усилий, чтобы указать на это явным образом, вы не получите того внимания или внимания, которое вам нужно.

Вам нужно начать с простой структуры, которая вводит лексикон стратегии, который каждый может понять и усвоить. Когда кто-то спрашивает: «Как продвигаются наши стратегические цели?» — все должны понимать, что это на самом деле означает.В Cascade мы используем следующий «стратегический дом» для определения различных элементов нашей стратегии:

Вы можете узнать больше об этом подходе в нашем Руководстве по написанию стратегического плана, и, если он вам нравится, у нас также есть бесплатный шаблон, который вы можете загрузить, чтобы добавить свою собственную стратегию. Но суть в том, что он дает нам расчистите путь к обеим структурам и поговорите о реализации стратегии. Он избегает использования слишком большого количества жаргона. Кроме того, мы сознательно включили только формулировку видения, а не более популярную комбинацию «видение / миссия».Причина, по которой мы это сделали, заключается в том, что мы обнаружили, что людям часто трудно понять разницу между ними. Путаница любого рода — последнее, чего мы хотим, когда говорим о реализации стратегии, поэтому мы выбрали подход, заключающийся в простом включении заявления о видении.

Если вам нужно сделать свою стратегию более глубокой, рассмотрите возможность использования такой структуры стратегии, как сбалансированная система показателей или стратегические горизонты McKinsey. Мы написали руководство, которое поможет вам решить, какой фреймворк вам подходит.Какой бы фреймворк вы ни выбрали, старайтесь, чтобы все было как можно проще. (Все фреймворки в нашем руководстве блестяще проходят этот тест!).

Шаг № 2: Составьте свой план

На следующем этапе нашего руководства по процессу реализации стратегии вы начнете создавать свой план. Теперь, когда у вас есть структура (и), вы можете перейти к фактическому созданию вашего стратегического плана. Ранее мы писали подробные руководства по написанию стратегических планов, поэтому мы не будем здесь останавливаться на этом снова, но при условии, что вы используете структуру, аналогичную приведенной выше, вот как мы предлагаем подходить к созданию вашего плана:

Шаги по построению вашего плана.

Соберите лидеров организации (учредители, генеральный директор, директора и т. Д.), Чтобы согласовать ваше видение. Вы можете сделать это на семинаре, и мы написали очень популярный пост, который также должен помочь.
На том же семинаре начните записывать ценности, которых придерживается организация. Если у вас возникли проблемы, ознакомьтесь с этим постом о создании ценностей или о том, как мы это сделали здесь, в Cascade.
Наконец (все еще на том же семинаре) запишите 3 или 4 основные области, которые, по мнению группы, необходимо решить для достижения видения.Если вам нужно, мы подготовили наш справочник по основным направлениям.
Тогда остановись! Не поддавайтесь искушению переходить к созданию стратегических целей.
Верните свою базовую структуру своей команде (-ям) и начните заставлять их независимо вводить идеи для стратегических целей в каждой из основных областей. Возможно, вы захотите назначить одну область внимания каждому члену вашей руководящей команды, и пусть они возглавят работу по ее конкретизации. Это отличный способ обеспечить поддержку конечного продукта вашего стратегического плана.
После того, как вы конкретизируете стратегические цели, соберитесь снова как группа и задайте себе ряд трудных вопросов:
— Если мы выполним каждую из этих стратегических целей в рамках определенной целевой области, сможем ли мы достичь этой целевой области? ?
— Если мы реализуем все наши основные направления, сможем ли мы достичь нашего видения?
— Помогут или помешают наши ценности на нашем пути?
Если вы во всех отношениях экологичны, пора приступить к реализации своего стратегического плана — ознакомьтесь с нашими советами, как лучше всего превратить стратегии в действия.

Что-то не хватает?

Вы могли заметить, что мы еще не рассмотрели нижний уровень нашей стратегии: проекты и KPI. Это потому, что часть процесса реализации стратегии должна заключаться в том, чтобы дать людям во всей организации возможность придумывать свои собственные проекты. Теперь, когда у вас есть прочный фундамент, риски этого процесса значительно уменьшены и помогут вам набрать обороты и принять ваш стратегический план.

Шаг № 3: Определите КПЭ

Шаг 3 нашего руководства по процессу реализации стратегии требует от вас определения ключевых показателей эффективности.Ключевые показатели эффективности — один из старейших инструментов управления, потому что они работают. Они заставляют вас быть честными в отношении вашего прогресса и сосредоточить внимание на ваших результатах. Они должны стать вашими маяками для реализации стратегии. Вот несколько советов, когда нужно придумать свои собственные, и несколько примеров KPI, которые мы используем в нашем бизнесе SaaS.

Пусть они будут простыми. Не пытайтесь придумывать сложные соотношения, которые понимает лишь небольшая группа людей. Сделайте их простыми и понятными для всех в организации.
Выберите хотя бы 1 KPI для каждой из ваших стратегических целей. Больше 1 — нормально, но оставьте общее количество для организации не более 6 или 7.
Не делайте их слишком сложными для быстрого измерения. Я видел великолепно выглядящие ключевые показатели эффективности, которые можно начать измерять только спустя годы после начала реализации стратегии. Это просто не поможет сосредоточить усилия по реализации стратегии на первых порах.
Не делайте их всех о $$$ — конечно, прибыль и доход могут быть вашей конечной целью, но ключевые показатели эффективности должны быть движущими силами этих вещей — само по себе измерение результатов мало что значит.

Вот наши основные направления и ключевые показатели эффективности, которые мы используем для каждого:

Область фокусировки	КПЭ
Клиенты находят нас	— Количество посещений веб-сайта в месяц — Размер активного списка рассылки
Клиенты Подписаться	— Бесплатная пробная версия платного коэффициента конверсии
Клиенты остаются и растут	— Клиентский NPS — Средняя продолжительность подписки (дни) — Средний доход на подписку
Платформа, которой нужно гордиться	— Средний рейтинг на сайтах с обзорами продуктов
Продвижение отрасли вперед	— Всего поисков в Google по отраслевым ключевым словам
Развитие наших сотрудников	— Текучесть кадров

Я думаю, что мы можем немного улучшить наши KPI в областях «Промышленность» и «Люди» — дайте мне знать в комментариях, если вы видели какие-либо действительно хорошие KPI, которые охватывают это.Но в целом эти KPI сыграли огромную роль в реализации нашей стратегии.

И последнее: вам необходимо обновлять прогресс ваших ключевых показателей эффективности не реже одного раза в месяц, иначе вы рискуете быстро потерять на них внимание. Уделите время процессу стратегического планирования, чтобы выяснить, как получить доступ к необходимой статистике / данным.

Шаг № 4: Установите ритм своей стратегии

Шаг 4 нашего руководства по процессу реализации стратегии — это то место, где вы можете начать устанавливать свой ритм стратегии.Ирония в том, что реализация стратегии заключается в том, что, хотя все признают, насколько это важно, зачастую это первое, о чем нужно забыть, когда дела идут плохо. Люди настолько увлечены повседневными делами, что у них нет времени сосредоточиться на общих моментах, которые будут поддерживать развитие организации. Этот цикл быстро превращается в самореализующийся цикл и является одной из самых распространенных причин неудач стратегий.

Решите заранее, каким будет ваш стратегический ритм — i.э .:

Как часто вы будете встречаться для обсуждения прогресса?
Мы предлагаем минимум ежеквартально, но ежемесячно было бы отличным местом для начала, пока все не наладится.
Кто встретится?
Вам понадобится как минимум команда руководителей, но вам также нужно подумать о том, как вовлечь остальную часть организации в эти стратегии наверстывания упущенных.
Как долго будет длиться встреча?
Не относите стратегию к «любому другому делу» повестки дня! Дайте ему минимум 1 час.
Какую структуру примет собрание — какие отчеты будут использоваться?
Подробнее об этом в шаге 5 ниже

Если вы ищете хорошую отправную точку, мы советуем вот что:

Ежемесячная встреча под названием «Контрольная точка стратегии» с руководством. Один час в дневнике. Желательно в пансионе / конференц-зале. Чередующийся председатель (стратегию не следует рассматривать как прерогативу только генерального директора), который проходит через согласованную структуру отчетности, приглашая владельцев всех ключевых инициатив в рамках стратегии.
Затем проведите ежеквартальное заседание для всех сотрудников, на котором вы поделитесь основными достижениями в реализации стратегии и вызовите группы, которые сделали особенно большой рывок.
Наконец, постарайтесь побудить руководителей вашей команды включать «Контрольную точку стратегии» на собраниях своей команды — это может быть короче (15 минут было бы хорошо), но крайне важно для обеспечения последовательного выполнения стратегии на всех уровнях организации.

Вы, вероятно, измените вышесказанное, исходя из вашей культуры.Вы можете обнаружить, что ежемесячные собрания — это слишком регулярно, в зависимости от продолжительности вашего общего плана. Так что начните с чего-то похожего и при необходимости отрегулируйте.

Шаг № 5: Внедрение последовательных и простых отчетов по стратегии

Шаг 5 нашего руководства по внедрению стратегии посвящен отчетности. Теперь, когда ваши встречи на месте, вы захотите выбрать последовательный способ отчетности о ходе реализации вашей стратегии. Основными целями этого отчета должны быть:

Согласованность.Все знают, чего ожидать и что им нужно обновить перед встречей (встречами).
Простота. Отчет должен давать общее представление о том, как продвигается стратегия.
Подотчетность. Убедитесь, что в отчете указаны имена владельцев каждой цели ( подотчетность ), а также имена людей, которые действительно выполняют работу ( признание ).
Проницательный. Отчет должен включать не только обзор того, как стратегия выглядит сейчас, но и того, как она развивается с течением времени.Постарайтесь включить период сравнения или графики / диаграммы, которые показывают прогресс во времени, чтобы обеспечить сохранение динамики.

Шаг № 6: Свяжите обзоры эффективности со стратегией

Первые 5 шагов нашего руководства по процессу реализации стратегии являются абсолютными основами для обеспечения успешного внедрения и выполнения вашей стратегии. Но по-настоящему преуспевают организации, которым удается вплести реализацию стратегии в ткань своего существования. Самый простой способ начать с этого — создать формальную связь между обзорами стратегии и эффективности.Ничто не показывает людям, насколько важна стратегия, чем когда она влияет на их отзывы и, возможно, даже на их вознаграждение / вознаграждение.

Есть несколько способов сделать это. Один из них — инвестировать в систему управления эффективностью, в которой эти связи встроены в процессы управления персоналом. Но даже если вы проводите анализ производительности старомодным способом, вы все равно можете уделять особое внимание сотрудникам, которые принимают выполнение стратегии в своей роли и могут четко продемонстрировать свой вклад.

Вам также необходимо поощрять ваших менеджеров регулярно рассказывать людям о стратегии. Подумайте о создании шаблона 1: 1, который менеджеры могут использовать, чтобы показать, как цели человека влияют на стратегию.

Подводя итог

Прохождение нашего 6-шагового руководства по внедрению стратегии — это не то, что вы сможете сделать в одночасье. Это займет несколько недель и, возможно, несколько итераций. Но не позволяйте этому быть оправданием, чтобы не начать.Хотел бы я иметь статистику для ее количественной оценки, но я могу сказать вам без вопросов, что когда наши клиенты следуют описанному выше процессу — их план реализации стратегии успешен на гораздо чаще, чем на , чем терпит неудачу.

Как управлять выполнением плана и эффективностью

Общие ловушки

Вот список уроков, которые обычно усваиваются трудным путем. Поскольку вы хотите, чтобы ваш план был успешным, прислушайтесь к советам здесь и держитесь подальше от этих распространенных ошибок при реализации вашего стратегического плана:

Отсутствие права собственности: Самая частая причина неудачи плана — отсутствие права собственности.Если люди не заинтересованы в реализации плана и не несут ответственности за него, это будет обычным делом для всех, кроме нескольких разочарованных.
Отсутствие связи: План не доводится до сведения сотрудников, и они не понимают, какой вклад они вносят.
Погрязнуть в повседневной жизни: Владельцы и менеджеры, поглощенные повседневными проблемами, упускают из виду долгосрочные цели.
Необычно: План рассматривается как нечто отдельное и исключается из процесса управления.
Непреодолимый план: Целей и действий, выработанных в ходе сеанса стратегического планирования, слишком много, потому что команда не смогла сделать трудный выбор для устранения некритических действий или не заинтересовалась сотрудниками.
Годовая стратегия: Стратегия обсуждается только на ежегодных семинарах по выходным.
Без учета реализации: Реализация не обсуждается в процессе стратегического планирования. Документ планирования рассматривается как самоцель.
Нет отчета о проделанной работе : Нет метода отслеживания прогресса, и план измеряет только то, что легко, а не то, что важно. Никто другой не чувствует никакого движения вперед.
Нет подотчетности: Подотчетность и высокая видимость способствуют переменам. Это означает, что каждая мера, цель, источник данных и инициатива должны иметь владельца.
Отсутствие полномочий: Хотя подотчетность может обеспечить сильную мотивацию для повышения производительности, сотрудники также должны иметь полномочия, ответственность и инструменты, необходимые для воздействия на соответствующие меры.В противном случае они могут сопротивляться причастности и владению.

Помните, что ловушек легче избежать, если они четко определены. Теперь, когда вы знаете, что это такое, у вас больше шансов перепрыгнуть через них!

Обзор и адаптация

Ниже приводится примерная повестка дня обзора стратегии.

Зачем проводить обзоры стратегии?

Проведение регулярных обзоров стратегии — это ключ к реализации вашего стратегического плана, расчету показателей, достижению целей вашей компании и, наконец, превращению стратегии в привычку для всех участников.Эти встречи дадут вам возможность управлять действиями, которые приводят к будущим результатам, и заставят людей отвечать за то, чтобы эти действия выполнялись.
Согласно прошлой истории Fortune, 86% владельцев и менеджеров бизнеса тратят менее одного часа в месяц на обсуждение стратегии. Неудивительно, что в этой же статье также сообщается, что девять из десяти организаций не смогли реализовать свой стратегический план. Ежеквартальные и, в частности, ежемесячные совещания по стратегии позволяют вам держать руку на пульсе ваших усилий по стратегическому планированию и вносить необходимые коррективы, пока не стало слишком поздно.

Руководство по проведению совещаний по стратегическому анализу и удержанию вашей команды в рабочем состоянии

Ключевые моменты между операционным статусом и стратегическими совещаниями:

Совещания по обзору стратегии

Ежемесячно
Мы работаем над правильными вещами?
Организационный уровень «Небесные магистрали»
Разговор о том, «над чем» мы работаем.
Обзор ключевых показателей эффективности. Мы двигаем иглу?
Погрузитесь в 1 или 2 цели и обсудите стратегические вопросы
Принять меры и адаптировать план
Глубокое погружение в организационную / стратегическую тему

Оперативные совещания по обзору

Еженедельно
Над чем мы работаем?
Эшелон взлетно-посадочной полосы «выход на посадку»
Держите всех в курсе того, как продвигаются ваши проекты
Обновления высокого уровня — достигли ли мы цели?
Обострение проблем, требующих вмешательства руководства
Индивидуальные отчеты

* Чтобы получить доступ к рабочим листам в разделе «Инструменты и методы», обратитесь к нашему комплекту стратегического планирования для чайников.

Ежемесячные совещания по обзору стратегии: цель
Ежемесячные совещания по обзору стратегии — это сердцевина процесса управления стратегией. Чтобы план был эффективным инструментом управления, он должен быть актуальным, направлять процесс принятия решений и быть в центре внимания. Следовательно, необходим постоянный обзор и мониторинг плана, чтобы знать, находимся мы на правильном пути или нет, и при необходимости изменять курс.
Требуемые участники: Исполнительная группа по стратегии
Дата, время, частота: раз в месяц, 1 час
Вклад в собрания: только соответствующие комментарии на этой неделе по обновленным целям
Индивидуальные раздаточные материалы для собрания: Планы действий отделов руководителей отделов (еженедельно) / стратегия Директор «Полный план с прогрессом» для всех (ежемесячно).

Ежегодные обновления

Три слова «стратегическое планирование вне офиса» вызывают реакцию где угодно, от явного энтузиазма до уклонения от укрытия. Во многих организациях ретриты имеют плохую репутацию, потому что попасть в одну из многих ловушек планирования очень легко. Проведение эффективных встреч может быть сложной задачей, и если вы добавите много умственных способностей, смешанных с личными повестками дня, у вас может быть рецепт катастрофы. Вот почему так много встреч по стратегическому планированию терпят неудачу.В этом разделе рассматриваются десять гарантированных способов испортить вашу следующую встречу и что делать, чтобы избежать их заранее.

10 главных способов испортить ваше ежегодное совещание по стратегическому обзору

1. Отказ от посредника:

Обязательно найдите фасилитатора, который понимает и регулярно проводит встречи по стратегическому планированию. Вам нужен кто-то, кто сможет сосредоточить встречу на задаче и направить процесс так, чтобы вы достигли желаемого результата стратегического плана.

2. Пренебрежение к проведению каких-либо исследований перед встречей:

Одно исследование лучше, чем ничего.Поэтому, если вы оказались в затруднительном положении накануне или в день встречи, сделайте все возможное, чтобы получить данные о потребностях ваших клиентов, действиях ваших конкурентов и мнении ваших сотрудников. Вам нужна правильная информация, чтобы чувствовать себя уверенно при принятии стратегических решений.

3. Приглашаем всех:

Несмотря на то, что ключевые сотрудники обязательно должны иметь право голоса при планировании, не каждый должен буквально присутствовать за столом переговоров. Слишком много людей в комнате может привести к хаосу и неразберихе, что приведет к выработке стратегического плана комитетом, а не путем принятия обоснованных решений и руководства.

4. Проведение ежегодного ретрита:

Стратегический менеджмент должен быть привычкой, а — не событием. Регулярно проводите встречи по стратегии (чаще, чем раз в год), чтобы добиться более высоких результатов. С учетом сказанного, ежегодные ретриты — это нормально, но убедитесь, что они не единственные ваши встречи в году.

5. Разобраться в повестке дня — неважно, что:

Стратегическое мышление — это тяжелый труд. Требуется много умственной энергии, чтобы собрать воедино все кусочки головоломки, увидеть будущее, принять стратегические решения и с пользой организовать план.К тому времени к концу большинства встреч по стратегическому планированию люди морально истощены. Чтобы составить законченный план, обычно нужно разобраться с повесткой дня. Однако иногда добиться всего этого просто невозможно. Сосредоточьтесь на результатах, а не на конкретной повестке дня.

6.Забыть объяснить процесс:

Хороший фасилитатор с самого начала объясняет процесс стратегического планирования и ожидаемый результат встречи. Большинство людей думают, что знают, как разработать стратегический план, но это не значит, что они действительно умеют это делать.Естественно, вы не хотите оскорблять чей-либо интеллект, но найдите время, чтобы изучить различные термины, используемые в стратегическом планировании, и на каждом этапе процесса. Убедившись, что все начинают с одной и той же страницы, вы устраняете путаницу, которая может сорвать вашу встречу.

7. Предполагая, что все думают так же, как вы:

Конечно, все думают, как ты, правда? Как хороший руководитель, вы знаете, что это не так. К сожалению, иногда вы забываете очевидное и в конечном итоге структурируете встречу, исходя из собственных предпочтений.На самом деле встать на место других людей и их образ мышления — сложная задача. Но в стратегическом планировании вы хотите, чтобы все присутствующие были вовлечены.

8. Игнорирование слона в комнате:

Вы бы хотели, чтобы встреча по стратегическому планированию сгорела в огне? Идите вперед, даже если вы знаете, что у вас есть проблемы с персоналом. Если какой-либо ключевой сотрудник расстроен или столкнется с нерешенной проблемой, ваше совещание по стратегическому планированию может быть сорвано. Этот человек может сидеть на собрании, как задумчивый слон, и, наконец, взорвать себя и сбить встречу с курса.

9. Завершение на низком уровне Примечание:

Лучший способ увлечь людей планом — это дать им визуализировать успех и убедиться, что всем комфортно с рабочим продуктом. Как выглядит успех? Помогите своей команде добиться успеха, живя будущим сегодня. Попросите свою команду нарисовать картину того, как может выглядеть компания, если вы достигнете своего стратегического плана. Сколько сотрудников? Как выглядит офис? Где вы находитесь? Кто ваши клиенты? Что говорят СМИ? И так далее.Затем попросите вашу команду объяснить группе свое видение. После того, как рисунки и объяснения будут закончены, попросите своих сотрудников повесить свои творения на свои столы, чтобы напомнить им о плане и их участии в нем. Таким образом, каждый покидает сессию планирования, чувствуя себя успешным, привязанным к принятым решениям и не перегруженным работой.

10. Взгляд на жизнь после собрания:

Абсолютно худшее, что вы можете сделать, — это продолжать вести дела как обычно, как если бы у вас никогда не было стратегического планирования вне офиса.Вы не только зря потратили время и деньги, но и сделали практически невозможным привлечение людей к участию в будущем.

Основные шаги для успешного процесса реализации стратегии

Мы продолжаем слышать новости и анекдоты об этом «успешном бизнесе» или о том «предпринимателе, который добился успеха своей бизнес-идеей». Эти истории часто оставляют нас в состоянии изумления и трепета, и мы обнаруживаем, что хотим узнать больше. Больше о том, как бизнес стал успешным, больше о том, что вдохновило нормального работающего парня (или девушку) на мысль о новой и блестящей бизнес-идее, и еще о том, как кто-то может начать бизнес и воплотить свои мечты в реальность.

Мы настолько зацикливаемся на этих историях, что слишком часто упускаем из виду другую сторону этой реальности: так же, как бизнес становится большим и успешным, есть компании — возможно, в большем количестве — которые терпят неудачу.

Многие часто не понимают, что они также могут извлечь уроки из бизнес-идей, которые провалились, и бизнес-предприятий, которые так и не сдвинулись с мертвой точки. Более того, они также могут многому научиться у компаний, которые смогли начать работу, а затем, где-то в процессе, что-то пошло не так.У них были проблемы и большие трудности с поддержанием своей деятельности, пока большинство из них не объявили о банкротстве или не были ликвидированы.

Бизнесы терпят неудачу по множеству причин. Некоторым пришлось закрыться из-за экономических потрясений, которые просто не давали возможности новым предприятиям попытаться добиться прогресса в своей деятельности. Другие винят действия конкурентов и даже бизнес-проблемы, присущие рынку. Есть и те предприятия, которые винят в неудаче нехватку ресурсов.

Однако это заставляет задуматься: если виноваты экономика, конкуренты, рынок и его проблемы, а также доступность ресурсов, почему другие предприятия смогли выжить и даже стать чрезвычайно успешными? Здесь самая логичная причина, которая приходит на ум — бесхозяйственность. Чаще всего речь идет о том, что бизнес не мог хорошо управлять своими стратегиями.

Стратегический менеджмент считается одним из наиболее важных направлений деятельности любой организации, так как он охватывает всю сферу принятия организацией стратегических решений.Посредством процесса стратегического управления он позволяет организации формулировать наборы решений, действий и мер, известные под общим названием стратегии , которые впоследствии реализуются для достижения целей и задач организации.

Формулирование стратегии, в которой определяются и устанавливаются миссия, цели и стратегии организации, является первым этапом стратегического управления. Именно здесь все начинается, а это означает, что если организация не смогла завершить этот этап с очень хорошими результатами, то стратегическое управление компании уже с самого начала является провалом.Многие организации терпят неудачу на первом этапе в том смысле, что они не могут придумать стратегии, которые потенциально могут привести организацию туда, где она хочет быть.

Однако есть также много предприятий, которые могут сформулировать отличные и очень многообещающие стратегии. И тем не менее, конечным результатом все еще остается организация, которая имеет проблемы и даже в конечном итоге закрывается. Что могло пойти не так?

Скорее всего, из-за плохой реализации стратегий.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

Второй этап стратегического управления после формулирования стратегии — это «реализация стратегии» или, что некоторым более известно как «выполнение стратегии». Именно здесь происходит реальное действие в процессе стратегического управления, поскольку именно здесь тактика стратегического плана трансформируется в действия или фактические результаты.

Излишне говорить, что это самая строгая и требовательная часть всего процесса стратегического управления, которая потребует наибольших затрат ресурсов организации.Однако, если все сделано правильно, это обеспечит достижение целей и успех организации.

Если при формулировании стратегии рассматриваются вопросы «что» и «почему» деятельности организации, реализация стратегии сводится к тому, «как» будут выполняться действия, «кто» будет их выполнять, «когда» и как часто они будут будут выполняться, и «где» будут проводиться действия.

И это касается не только установки или применения новых стратегий.У компании могут быть существующие стратегии, которые всегда хорошо работали в прошлые годы, и ожидается, что они принесут отличные результаты в ближайшие периоды. Усиление этих стратегий также является частью реализации стратегии.

Основные действия по реализации стратегии включают следующее:

Установление годовых целей
Формулирование политик для исполнения стратегий
Распределение ресурсов
Фактическое выполнение задач и мероприятий
Руководство и контроль выполнения действий или тактик на различных уровнях организации

Между прочим, предприятия могут также обнаружить, что им необходимо выполнить дальнейшее планирование даже на этапе внедрения, особенно при обнаружении проблем, которые необходимо решить.

Реализация стратегии — этап, требующий участия всей организации. Формулирование стратегии в основном находится в руках группы стратегического управления с помощью высшего руководства и ключевых сотрудников. Однако когда дело доходит до реализации, именно сотрудники будут выполнять стратегический план, а высшее или высшее руководство играет ведущую роль.

ФАКТОРЫ, ПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ РЕАЛИЗАЦИЮ СТРАТЕГИИ

Эффективное выполнение стратегии поддерживается пятью ключевыми компонентами или факторами.Все пятеро должны присутствовать, чтобы организация смогла реализовать запланированные стратегии.

Люди

Необходимо ответить на два вопроса: «Достаточно ли у вас человек, человек для реализации стратегий?» и «Есть ли у вас нужных людей в организации для реализации стратегий?»

Количество людей в вашей рабочей силе — это проблема, которую легче решить, потому что вы можете нанять дополнительную рабочую силу.Более сложная часть этого — следить за тем, чтобы у вас были нужные люди, изучающие, обладают ли они навыками, знаниями и компетенциями, необходимыми для выполнения задач, которые будут реализовывать стратегию.

Если выясняется, что нынешним сотрудникам не хватает необходимых навыков и компетенций, их следует заставить пройти необходимые тренинги, семинары и тренинги, чтобы они были лучше оснащены и готовы, когда придет время претворять в жизнь стратегический план.

Кроме того, руководство должно обеспечить приверженность людей.Поскольку они являются исполнителями, они должны быть полностью вовлечены и привержены достижению целей организации.

Ресурсы

Одним из основных направлений реализации стратегии является распределение ресурсов. Они относятся как к финансовым, так и к нефинансовым ресурсам, которые (а) доступны для организации и (б) отсутствуют, но необходимы для реализации стратегии.

Конечно, первое, что приходит на ум, — это объем финансирования, который будет поддерживать реализацию, покрывая затраты и расходы, которые должны быть понесены при выполнении стратегии.Еще один важный ресурс — время. Есть ли у вас более чем достаточно времени, чтобы увидеть стратегию на протяжении всей ее реализации?

Структура

Организационная структура должна быть четкой, с четко определенными линиями полномочий и ответственности, которые должны быть подчеркнуты в иерархии или «цепочке подчинения». Каждый член организации должен знать, перед кем он подотчетен и за кого отвечает.

Руководство также должно определить линии связи в рамках всей организации.Сотрудники, даже находящиеся на самом низком уровне организационной иерархии, должны иметь возможность общаться со своими руководителями и высшим руководством, и наоборот. Обеспечение открытой и понятной сети связи облегчит процесс реализации.

Системы

Какие системы, инструменты и возможности существуют для облегчения реализации стратегий? Каковы конкретные функции этих систем? Как эти системы помогут на последующих этапах процесса стратегического управления после внедрения?

Культура

Это организационная культура или общая атмосфера внутри компании, особенно в отношении ее членов.Организация должна заставить своих сотрудников чувствовать себя важными и комфортными в своих соответствующих ролях, гарантируя, что они вовлечены в процесс стратегического управления и что они играют очень важную роль. Культура ответственности и подотчетности за свои действия с соответствующими стимулами и санкциями за хорошую и плохую работу также создаст атмосферу, в которой каждый будет чувствовать себя более мотивированным, чтобы внести свой вклад в реализацию стратегии.

Эти факторы обычно согласуются с ключевыми факторами успеха или предпосылками эффективной стратегии внедрения, как это определено McKinsey.Эти факторы успеха представлены в McKinsey 7s Framework , — инструменте, призванном дать ответы на любой вопрос, касающийся организационной структуры.

Основное внимание уделяется «координации, а не структуре», которая также поддерживает то, как описывается реализация стратегии с привлечением всей организации, а не только отдельных отделов или подразделений.

7 факторов разделены на две группы: Hard S (стратегия, структура и системы) и Soft S (стиль, общие ценности, персонал и навыки)

S trategy

Стратегия — или план бизнеса по достижению конкурентного преимущества и устойчивого роста — должна быть долгосрочной и четко определенной.Он должен указывать направление, ведущее к достижению целей. Когда вы принимаете миссию и основные ценности организации, стратегия также должна соответствовать им.

S конструкция

Организационная структура должна быть видна всем и четко определять, как организованы отделы, подразделения, подразделения и секции, с четко установленными линиями полномочий и подотчетности.

S системы

Должно быть четкое указание и руководство относительно того, как осуществляется основная деятельность или операции бизнеса.Процессы, процедуры, задачи и поток работы составляют системы организации.

S тип

Это относится к руководству или стилю лидерства, действующему в организации, от высшего руководства до руководителей групп и менеджеров в более мелких подразделениях. Реализация стратегии отстаивает стиль лидерства, основанный на участии, и поэтому на самом деле это больше касается определения и описания взаимодействий между лидерами в организации и, в некоторой степени, того, как они воспринимаются теми, кем они руководят или которыми управляют.

S подъемник

Организации всегда будут заниматься вопросами кадрового обеспечения. В конце концов, человеческие ресурсы — это один из самых важных активов или ресурсов организации. Таким образом, большое внимание уделяется процессам управления персоналом, в частности, найму, найму, отбору и обучению.

S убивает

Сотрудники без навыков — бесполезный ресурс для организации. Чтобы помочь организации на пути к ее целям, сотрудники должны обладать навыками, компетенциями и возможностями, необходимыми для реализации стратегий.Вы должны позаботиться о человеческих аспектах процесса реализации стратегии.

S hared Значения

Это основа концепции McKinsey 7s, и они относятся к стандартам, нормам и общепринятым отношениям, которые в конечном итоге побуждают членов организации действовать или реагировать определенным образом. Эти стандарты и нормы будут влиять на поведение сотрудников, а их общие ценности станут одной из движущих сил организации по мере ее продвижения вперед.

Обычно организации могут взглянуть на каждый из этих ключевых факторов успеха для индивидуального анализа. Однако подход McKinsey использует более широкий подход, оценивая, хорошо ли они согласованы с другими факторами или нет. Все семь предварительных условий взаимосвязаны, что означает, что должны присутствовать все семь, и они должны быть эффективно согласованы друг с другом , чтобы обеспечить эффективную реализацию стратегии и общую организационную эффективность.

Вот еще одна интересная лекция Стэнфордского университета о том, как настроить вашу организацию на выполнение стратегии.

В ЧЕМ ПРИЧИНА НЕ РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ?

Возвращаясь к предыдущему обсуждению того, почему некоторые предприятия потерпели неудачу, даже имея самые продуманные планы и стратегии, задумывались ли вы когда-нибудь о том, что пошло не так при реализации этих стратегий?

В исследовании, проведенном журналом Fortune Magazine, было выявлено, что девять из десяти организаций не могут полностью, полностью и должным образом реализовать свой стратегический план, что часто приводит к полному провалу бизнеса.Мы рассматриваем девять из десяти организаций, которые просто растратили свои ресурсы, возможности и, возможно, даже очень хорошие стратегии, сформулированные на первом этапе процесса стратегического управления.

Наиболее частые причины неудачной реализации стратегий :

Сотрудники и менеджеры не полностью понимают стратегию , и это происходит в основном из-за их непонимания миссии и целей организации.Такое непонимание можно объяснить рядом причин, таких как:
- Отсутствие эффективного общения или вообще отсутствие общения. На плечи высшего руководства и группы стратегического управления ложится передача миссии и целей организации каждому члену коллектива, а также разъяснение им стратегии и конкретной роли каждого члена в том, как она будет осуществляться.
- Отсутствие собственности со стороны «исполнителей», работников.Поскольку сотрудники и, возможно, даже руководители более мелких подразделений не знают о стратегии или не понимают ее, у них очень мало мотивации и ощущения полномочий, чтобы заставить их хорошо выполнять свои соответствующие задачи и функции. Отсутствие сопричастности, поскольку сотрудники не чувствуют, что они заинтересованы в плане, и это приводит к плохой реализации стратегии.
- Запутанный, запутанный и в целом сложный план. Некоторые люди могут усвоить только несколько вещей одновременно.Если им представят план, который кажется им слишком масштабным и амбициозным, их естественная реакция будет заключаться в отключении и отказе понять. Таким образом, важно, чтобы формулировка стратегии проводилась должным образом, а стратегический план — удобным для пользователя образом. Кроме того, общение является ключевым моментом. Независимо от того, насколько сложным может быть стратегический план, он все равно может быть понят и принят сотрудниками, если он передан должным образом.
Стратегия не связана с важнейшими аспектами бизнеса, такими как составление бюджета, компенсация и стимулы для сотрудников.Реализация стратегий включает финансирование, распределение ресурсов, финансовое управление и другие вопросы бюджетирования, и если нет связи, связывающей эти действия со стратегиями, то нет никакого способа, чтобы они были реализованы эффективно. Это в значительной степени проблема, которую необходимо решить на этапе разработки стратегии.
Стратегия уделяет мало внимания менеджменту . Слишком часто владельцы, менеджеры и руководители слишком увлечены повседневными делами бизнеса и редко обращаются к стратегическому плану.Вскоре они начинают пренебрежительно относиться к стратегическому плану, рассматривая стратегии как что-то связанное с общим процессом управления, но все же отдельно. Они посвящают символическое количество часов в месяц, чтобы изучить план и обсудить стратегии, но это все. После обсуждения они оставят это на задворках и продолжат в том же духе.

Чтобы обеспечить успех реализации стратегии, важно охватить все ваши базы.Лучший способ добиться этого — выполнить основные шаги по реализации стратегии.

ЭТАПЫ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

Чтобы обеспечить эффективную и успешную реализацию стратегии, неплохо иметь систему для этого. Взгляните на шаги, чтобы убедиться, что это произойдет.

Шаг № 1: Оценка и информирование о Стратегическом плане

Стратегический план, который был разработан на этапе формулирования стратегии, будет передан для реализации.Тем не менее, по-прежнему существует необходимость в оценке плана, особенно в отношении инициатив, бюджетов и показателей. В конце концов, вполне возможно, что есть вводные данные, которые появятся во время оценки, но были упущены при формулировании стратегии.

На этом этапе необходимо выполнить несколько дополнительных шагов.

Согласуйте стратегии с инициативами. Прежде всего, убедитесь, что стратегии в плане следуют тому же пути, ведущему к миссии и стратегическим целям организации.
Согласовать бюджет с годовыми целями и задачами. Предварительные финансовые оценки позволят получить представление о бюджетных вопросах. Вы должны оценить, как эти бюджетные проблемы повлияют на достижение целей, и проследить за тем, чтобы бюджет обеспечивал для этого достаточную поддержку. В случае наличия бюджетных ограничений или ограничений их необходимо решить, прежде чем полностью перейти в режим реализации.
Сообщайте и разъясняйте цели, задачи и стратегии всем членам организации. Независимо от своего положения в иерархии организации, каждый должен знать и понимать цели и задачи организации, а также стратегии, которые будут использоваться для их достижения.

Шаг № 2: Разработка структуры реализации

Следующим шагом является создание видения или структуры, которая будет служить руководством или основой для реализации стратегий.

Создать механизм связи или координации между различными департаментами и их соответствующими подразделениями и подразделениями.В основном это делается для облегчения делегирования полномочий и ответственности.
Сформулируйте планы работы и процедуры, которым необходимо следовать при реализации тактики в стратегиях.
Определите ключевые управленческие задачи и обязанности, которые должны быть выполнены, а также квалификацию, требуемую от лица, которое будет их выполнять.
Определите ключевые операционные задачи и обязанности, которые должны быть выполнены, а также квалификацию, требуемую от лица, которое будет их выполнять.
Поручите задачи соответствующим отделам организации.
Оцените текущую кадровую структуру, проверив, достаточно ли у вас рабочей силы и обладают ли они необходимой компетенцией для выполнения задач. Это может привести к некоторой реорганизации или перетасовке людей. В некоторых случаях может также потребоваться дополнительное обучение для действующих сотрудников или даже наем новых сотрудников с необходимыми навыками и компетенциями. Здесь также организация решит, будет ли она отдавать некоторые виды деятельности на аутсорсинг.
Сообщите подробности членам организации. Это могут быть модели, руководства или путеводители.

Шаг № 3: Разработка политики и программ поддержки внедрения

Некоторые называют их «политикой поддержки стратегии», другие — «программами постоянного улучшения». Тем не менее, это политика и программы, которые будут использоваться для содействия их реализации.

Создать систему отслеживания и мониторинга производительности. Это будет основой для оценки прогресса реализации стратегий и мониторинга степени достижения результатов или того, были ли они достигнуты вообще. Определите индикаторы для измерения производительности каждого сотрудника, каждого подразделения или секции, каждого подразделения и каждого отдела.
Создать систему управления производительностью. Вполне возможно, что аспект управления эффективностью, который будет стимулировать вовлечение сотрудников, — это структура признания и вознаграждения.При создании структуры вознаграждения убедитесь, что у нее есть четкая и прямая связь с достижением результатов, которые будут указаны в системе отслеживания и мониторинга производительности.
Создать систему информации и обратной связи , которая будет собирать отзывы и данные о результатах, которые будут использоваться для оценки стратегии позже.
Опять же, сообщает эти политики и программы членам организации.

Шаг № 4: Составление бюджета и распределение ресурсов

Пришло время снабдить разработчиков инструментами и другими возможностями для выполнения своих задач и функций.

Распределять ресурсы между различными отделами в зависимости от результатов финансовой оценки их бюджетных потребностей.
Выделите необходимые ресурсы отделам и убедитесь, что все правильно и точно задокументировано.
Поддерживать систему сдержек и противовесов, чтобы контролировать, работают ли департаменты в рамках своих бюджетных лимитов, или они вышли за рамки своих ассигнований.

Шаг № 5: Выполнение функций и действий

Пришло время применить тактику и привести стратегии в действие, опираясь на стратегическое лидерство, используя совместное управление и стили лидерства.

На этом этапе организация должна также обеспечить следующее:

Постоянное привлечение персонала путем обучения и переориентации.
Обеспечьте соблюдение применимых мер контроля при выполнении задач.
Оцените производительность на каждом уровне и определите пробелы в производительности, если таковые имеются, чтобы внести коррективы и корректирующие действия. Возможно, что корректирующие действия могут повлечь за собой изменения в политике, программах и структурах, установленных и установленных на более ранних этапах.Все в порядке. При необходимости внесите изменения.

По сути, результаты или достижения на Шаге № 5 будут входить в следующий шаг, который является третьим этапом стратегического управления: «оценка стратегии».

Некоторые утверждают, что реализация стратегий важнее самих стратегий. Но речь идет не о том, чтобы принимать чью-то сторону или взвешивать и сравнивать, особенно с учетом того, что эти два этапа являются важными этапами в стратегическом менеджменте. Таким образом, можно с уверенностью сказать, что формулирование выигрышных стратегий — это лишь половина дела, а другая половина — их реализация.

Как внедрить новый процесс на работе

В каждом бизнесе наступает момент, когда что-то радикально меняет его работу: лидеры начинают внедрять процессы.

Для сотрудников, которые привыкли импровизировать на ходу и делать что-то по-своему, этот переход может оказаться трудным. «Мы достигли результатов и без этих процессов, — думают они. — Зачем мне менять то, как я делаю что-то?»

Так начинается внутренняя борьба, связанная с внедрением нового рабочего процесса.Компания пытается упростить задачи и повысить эффективность, но сотрудники не хотят быть замкнутыми в процессе.

Почему процессы важны?

На некоторых ранних стадиях процессы могут подавлять рост. Однако по мере роста вашей компании вам необходимо создавать процессы. Это единственный способ масштабирования. С увеличением количества сотрудников и клиентов необходимо систематизировать.

Бизнес-процесс не только повышает эффективность, но и снижает риск ошибки.Рассмотрим организации, которые потратили тысячи на рекламные кампании — только для того, чтобы запустить их с явной орфографической ошибкой. Процесс, который гарантировал, что редактор, ориентированный на детали, проверит копию до того, как она будет завершена, мог предотвратить это.

Или как насчет компаний-разработчиков программного обеспечения, которые внедряют новую функцию, которая содержит ошибки, заставляющие клиентов жаловаться или, что еще хуже, уходить толпами?

Очевидно, что создание и внедрение процессов важно для стимулирования роста бизнеса, так что же мешает компаниям эффективно внедрять их? То же самое, что обычно мешает переменам.

Почему так сложно внедрить новые процессы на работе?

У нас в PI есть поговорка: все проблемы бизнеса сводятся к проблемам людей.

Реализация процесса ничем не отличается.

Что обычно мешает процессу реализации, так это люди. Люди, которые:

Не понимаю, зачем нужен этот процесс
Не люблю, когда другие люди говорят им, что делать или как это делать
Не решаются менять
Ошеломлены количеством изменений, уже происходящих в организации

Ключ к успешному внедрению новых процессов или их совершенствованию — это тот же ключ к любой успешной бизнес-стратегии: правильное распределение людей.

Как реализовать новый процесс на работе, правильно расставляя людей

Вот как вы можете увеличить вероятность внедрения в организации:

Сделайте создание процесса стратегической инициативой.

Если это не стратегический приоритет, процесс всегда будет отходить на второй план в пользу немедленной деятельности, приносящей доход.

Сделайте создание процессов центром внимания вашей организации.

Сплотите людей вокруг своих усилий, сделав их ключевой инициативой, связанной с вашими бизнес-целями (например,g., чтобы повысить предсказуемость, нужны отлаженные процессы). Выделите выделенные ресурсы для инициативы, включая исполнительного спонсора из высшего руководства и менеджера проекта. Эти люди помогут обеспечить успех инициативы.

Назначьте нужных людей в команду проекта.

Если вы хотите создать и улучшить бизнес-процессы, вам нужны правильные люди в команде. Сначала вы можете подумать, что это исключительно целеустремленные и внимательные к деталям люди.Это определенно те типы поведенческих атрибутов, которые вам нужны для членов проектной группы.

Это не значит, что вы не должны учитывать разнообразие точек зрения. Вы по-прежнему можете собирать различные точки зрения как часть процесса управления изменениями. Однако однородность командного поведения приводит к лучшим результатам, поэтому команда проекта должна состоять из людей, хорошо подходящих для выполнения поставленной задачи.

Также крайне важно создать кросс-функциональную команду, чтобы вы могли лучше понять, как реализация этого процесса повлияет на работу других отделов.Слишком часто одна команда создает процессы, которые негативно влияют на рабочий процесс других. Обратитесь к ключевым заинтересованным сторонам из каждой команды, чтобы понять, как этот процесс повлияет на их работу.

Создайте план внедрения, учитывающий изменения вашей кадровой стратегии.

Когда люди думают о «планах внедрения», они часто думают о тактических действиях, необходимых для реализации новой системы или процесса. Что часто остается без внимания, так это то, как персонал должен будет измениться в результате этого процесса.Вот несколько направлений, по которым следует обратиться:

Организационная культура:

Как это изменение повлияет на культуру вашей компании? Потребуется ли изменить ваши организационные ценности, чтобы приспособиться к этому новому процессу?

Например, если ваша компания вознаградила действие за процесс , возможно, вам придется изменить эту основную ценность, чтобы люди придерживались нового процесса.

Этот аспект процесса внедрения лежит на исполнительной команде.Руководители высшего звена должны собраться вместе, чтобы обсудить, нужно ли изменить культуру компании, и если да, то как они будут реализовывать эту инициативу по изменению.

Организационная структура:

Помимо определения соответствия культурных ценностей этому изменению, высшее руководство должно учитывать, поддерживает ли организационная модель создание и внедрение новых процессов.

Например, компания, которая была больше сосредоточена на стратегии изучения вывода новых продуктов на рынок, может иметь плоскую организационную модель, позволяющую быстро действовать.Однако по мере того, как они начнут масштабироваться и расти, они могут добавить больше уровней управления, чтобы обеспечить выполнение и соблюдение процессов.

Портняжная связь:

У разных членов команды разные потребности, когда дело доходит до того, чтобы услышать об изменениях и принять их.

Сотрудники с высоким уровнем доминирования любят оказывать влияние на людей и проекты. Эти сотрудники мотивированы возможностью оставить свой след и поделиться своим видением в процессе принятия решений.Даже если вы не будете действовать так, как им хотелось бы, они все равно оценят возможность высказать свое мнение.

Сотрудники с низкой формальностью (которые имеют тенденцию к преобладанию или экстраверсии) могут быть не столь склонны следовать процессу или структуре. Подумайте, есть ли гибкость в подходе. Какой контроль вы можете дать им над тем, как они выполняют этот процесс? Должно ли это быть сделано точно так, как вы это обозначили, или они могут создавать свои собственные варианты? Можно ли что-то сделать, чтобы упростить им процесс, например, с помощью автоматизации или делегирования?

С другой стороны, вашим официальным сотрудникам может потребоваться четкое объяснение того, как работает этот процесс.Чтобы поддержать этих членов команды, документируйте процесс и распространяйте. Дайте им время подумать о процессе и задайте вопросы, чтобы прояснить любые недоразумения. Вы можете даже провести параллели с существующими процессами, чтобы помочь им понять, чем они отличаются от уже существующих, или позволить им внести предложения по улучшениям.

Сотрудники с большим терпением любят тратить время на оценку проблемы и возможных решений. Проявите ценность, которую они добавляют, попросив их «проделать дыры» в вашем процессе.Вы можете сказать: «Мы думаем о реализации этого процесса. Вот проблема, которую мы пытаемся решить с помощью этого процесса, и почему мы думаем, что этот процесс решит проблему. Что вас беспокоит? Как, по вашему мнению, нам следует переходить? »

В процесс вовлечены люди.

Если вы не учитываете людей при развертывании новых процессов, вы упускаете важный компонент для внедрения новых процессов на работе.

Был ли этот ресурс полезным?

Внедрение новых процессов и процедур

Что такое внедрение процессов и что это значит для меня? По мере роста компаний необходимость в создании эффективных процессов внедрения, которые помогут вам масштабироваться для достижения бизнес-целей, становится неизбежной.Мы все достигли места в своей роли, когда то, как мы привыкли делать что-то, больше не работает, и мы должны вводить новшества. Необходимость становится матерью изобретений — в здоровой растущей компании ее невозможно избежать. Лучшие компании постоянно совершенствуются и имеют системы для быстрого и эффективного внедрения нового процесса.

Однако правда остается неизменной: внедрять новые процессы на работе сложно. Это одна из самых сложных задач, которые выполняют команды. Некоторые команды борются с самими изменениями — они выталкивают людей из зоны комфорта, а иногда возникает сопротивление.Другим командам сложно разработать процессы самостоятельно — они не могут прийти к единому мнению о том, как лучше всего улучшить бизнес-процесс. Даже если вы можете определить новый процесс и добиться некоторого прогресса в изменении мышления людей, все равно предстоит нелегкая битва за реализацию ключевых процессов, которые превращают планы в действия. Управленческие команды могут помочь своим сотрудникам реализовать новый бизнес-процесс пятью простыми способами, чтобы максимизировать усилия по внедрению и создать лучшую проектную команду для его реализации.

Структура процесса внедрения:
Реализовать процесс с четкой целью
Или, как говорит Стивен Кови, начните с конца. Начать с объективного утверждения — прекрасный способ понять, какой процесс вы пытаетесь установить, как вы собираетесь это делать и какого результата пытаетесь достичь. Это должно четко определить бизнес-процесс, который необходимо обновить, и бизнес-причину, по которой это необходимо сделать.Это устанавливает четкие цели и задачи для определения общего видения нового процесса, который вы пытаетесь реализовать.
Получение информации о процессе от всей организации
Большинство процессов затрагивают несколько отделов. Например, процесс обработки финансовой командой документов о расходах влияет на продажи, производство, исполнительную команду и т. Д. Получите информацию от этих команд о том, как новый процесс может упростить им задачу, ускорить их оплату и т. Д. они чувствуют, что их слышат, но они с большей вероятностью осознают ценность нового процесса и станут его первопроходцами.Речь идет не только о человеческих ресурсах, стратегическом управлении или единственной ответственности высшего руководства — все межфункциональные члены команды должны быть представлены в плане внедрения, если вы действительно хотите получить конкурентное преимущество.
Четкое информирование о процессе внедрения
Как только новое усовершенствование процесса было введено, о нем необходимо четко сообщить. Осознавайте ценность, которую новый процесс принесет компании и всем затронутым командам.Четко изложите шаги, чтобы впоследствии команда могла спокойно держать друг друга за их выполнение. Расскажите им о долгосрочных преимуществах внесения изменений. Это не просто изменение ради изменений — процесс планирования как для краткосрочного управления изменениями, так и для долгосрочной стратегической реализации, чтобы улучшить способность компании выполнять свой 3-5-летний стратегический план. Ключом к реализации стратегии является наличие правильного бизнес-процесса для постоянного продвижения к вашей цели и внесения корректировок в этот план по мере поступления дополнительных данных.Об этом нужно говорить лично на еженедельных встречах, а затем отправлять электронное письмо для внедрения нового процесса.
Стимулирование внедрения новых бизнес-процессов
Для наиболее успешных внедрений процессов один человек явно владеет им как приоритетом, и он отвечает за все управление проектами ключевых компонентов внедрения нового процесса. В идеале, если это новый процесс в масштабах всей компании, член исполнительной команды будет владеть общим приоритетом внедрения, чтобы способствовать реализации стратегии.Спонсорство со стороны руководства может быть чрезвычайно полезным в стимулировании принятия и успешной реализации задуманного. Это должно быть частью ваших показателей управления производительностью, чтобы вы могли убедиться, что реализация вашего процесса дает желаемый эффект.
Не бойтесь вносить коррективы в процесс
Как и в случае с любым другим приоритетом, вы узнаете вещи, когда начнете фазу выполнения. Если какая-либо часть нового процесса не работает, откройте диалог и внесите необходимые изменения.Новые процессы управления вступят в силу только в том случае, если они действительно обеспечивают ценность, как описано в исходном заявлении о целях. Повысило ли внедрение процесса эффективность, как ожидалось? Вы превзошли свои цели? Вы потерпели неудачу? Что вы можете сделать сейчас с новыми данными, которые можно улучшить? Начните вносить изменения в эти процессы и продолжайте работать! Вы будете становиться лучше каждый раз, когда будете проходить через эту структуру реализации процесса.
Выполнение этих шагов создает основу для успешной разработки и внедрения любого нового процесса в вашей организации.Успешное выполнение стратегии предполагает постоянное совершенствование бизнес-процессов, которые соответствуют вашей системе управления. Идите вперед и побеждайте!
Хотите узнать больше о реализации процесса?
Вот дополнительные ресурсы для чтения:
Ведомственные бункеры: Бесшумный убийца
Как добиться успеха генеральным директорам — добиться максимальной оценки с помощью программного обеспечения для реализации стратегии
Пять принципов подотчетности команды
Оценка подотчетности команды
Как исправить еженедельные встречи команды
Использование систем для роста по мере роста вашей компании
Каковы основные 8 проблем для компаний среднего размера? Обзор говорит…
Дорожная карта руководителей к организационному блаженству
Не путайте стратегическое мышление и планирование исполнения
Загрузите бесплатный информационный документ о том, как руководители среднего бизнеса уверенно реализуют свои стратегии роста и выигрывают
Фото предоставлено: iStock by Getty Images
.
No related posts.

Справка-Как осуществить возврат

Как осуществить перевод

Как осуществить перевод

Чтобы воспользоваться услугой «Перевод с карты на карту», необходимо:

Как осуществить таможенное декларирование товаров?

Как осуществить футбольную мечту

Хотите заниматься в клубах World Class по особой цене?

Как осуществить мечту — жить в загородном доме? — ТЕХНОНИКОЛЬ SHINGLAS

КАК ОСУЩЕСТВИТЬ ВОЗВРАТ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ ЗА ОПЛАТУ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ПОШЛИНЫ

Руководство для менеджера по успешной реализации стратегии

Что такое реализация стратегии?

7 ключевых шагов в процессе внедрения

1.Ставьте четкие цели и определяйте ключевые переменные

2. Определите роли, обязанности и отношения

3. Делегируйте работу

4. Выполнять план, отслеживать прогресс и производительность, а также обеспечивать постоянную поддержку

5. Выполните корректирующие действия (при необходимости отрегулируйте или исправьте)

6. Завершение проекта и согласование результатов

7. Проведите ретроспективу или обзор того, как прошел процесс

Обучение контролю за реализацией стратегии

Как реализовать новую стратегию, не нарушая работу вашей организации

Какая система вам нужна?

Финансовая перспектива.

Взгляд потребителя.

Перспектива процесса.

Перспектива обучения и роста.

Собираем все вместе: стратегические темы

Преодоление разобщенности в DuPont

Координация разнообразия в Королевской канадской конной полиции

Реализация стратегии: 6 этапов

Что такое реализация стратегии?

Шаг №1: Определите структуру своей стратегии

Шаг № 2: Составьте свой план

Шаги по построению вашего плана.

Что-то не хватает?

Шаг № 3: Определите КПЭ

Вот наши основные направления и ключевые показатели эффективности, которые мы используем для каждого:

Область фокусировки

КПЭ

Шаг № 4: Установите ритм своей стратегии

Решите заранее, каким будет ваш стратегический ритм — i.э .:

Если вы ищете хорошую отправную точку, мы советуем вот что:

Шаг № 5: Внедрение последовательных и простых отчетов по стратегии

Подводя итог

Как управлять выполнением плана и эффективностью

Общие ловушки

Обзор и адаптация

Рекомендации для обзора вашей стратегии

Ниже приводится примерная повестка дня обзора стратегии.

Зачем проводить обзоры стратегии?

Руководство по проведению совещаний по стратегическому анализу и удержанию вашей команды в рабочем состоянии

Ежегодные обновления

10 главных способов испортить ваше ежегодное совещание по стратегическому обзору

1. Отказ от посредника:

2. Пренебрежение к проведению каких-либо исследований перед встречей:

3. Приглашаем всех:

4. Проведение ежегодного ретрита:

5. Разобраться в повестке дня — неважно, что:

6.Забыть объяснить процесс:

7. Предполагая, что все думают так же, как вы:

8. Игнорирование слона в комнате:

9. Завершение на низком уровне Примечание:

10. Взгляд на жизнь после собрания:

Основные шаги для успешного процесса реализации стратегии

Как внедрить новый процесс на работе

Почему процессы важны?

Почему так сложно внедрить новые процессы на работе?

Как реализовать новый процесс на работе, правильно расставляя людей

Сделайте создание процесса стратегической инициативой.

Сделайте создание процессов центром внимания вашей организации.

Назначьте нужных людей в команду проекта.

Создайте план внедрения, учитывающий изменения вашей кадровой стратегии.

В процесс вовлечены люди.

Внедрение новых процессов и процедур

Реализовать процесс с четкой целью

Получение информации о процессе от всей организации

Четкое информирование о процессе внедрения

Стимулирование внедрения новых бизнес-процессов

Не бойтесь вносить коррективы в процесс

Хотите узнать больше о реализации процесса?