Вожатство: Вожатство для чайников: авторский блог Lady Tris

Содержание

Вожатство для чайников: авторский блог Lady Tris

Главная / Сотрудники / Вожатство для чайников: авторский блог Lady Tris

Вожатство для чайников — авторский блог Lady Tris

Первый опыт работы вожатым — как полет в космос: сложный путь в неизведанный мир детского отдыха. Все бывает в первый раз, и чем лучше ты подготовишься к своей поездке в детский лагерь в качестве вожатого, тем больше удовольствия от работы ты получишь, и, конечно, наилучшие результаты. Lady Tris знает многое о космосе, и, благодаря своему многолетнему опыту, еще больше — о принципах успешной работы с детьми и подготовки вожатых. Здесь ты найдешь важную информацию, забавные истории из жизни вожатых, полезные советы и актуальные новости. Следи за обновлениями блога!

Статья № 1. Как выбрать лагерь?

При работе с детьми необходимо быть ответственным, дарить любовь и подходить ко всему творчески. Вожатство отнимает много времени, график работы ненормированный, а заработная плата невысокая.

Большинство вожатых работает ради удовольствия, а не из-за условий труда, и деньги лишь приятное дополнение к интересному увлечению.

Как же выбрать лагерь, если ты все-таки решил стать вожатым?

Раньше все лагеря были похожи друг на друга: типичная смена в 21-28 дней, где самые яркие события — родительский день и дискотеки, дети основную часть времени предоставлены сами себе, а развлечения, которые предлагают вожатые — это купание, кино и субботники. Около 10-15 лет назад все изменилось. Лагеря начали серьезнее подходить к организации смен, безопасности детей и стали выделяться среди конкурентов, чтобы дети возврашались к ним снова и снова, а родители были довольны.

Большинство хороших лагерей сейчас — это частные учреждения. Среди них много тематических и ролевых, где создается необычная атмосфера. Руководители программы стараются уходить от общепринятых названий и по-особенному называют вещи, чтобы подчеркнуть свою уникальность.

В лагере «Бригантина» вожатых называют «штурманами», отряды – «экипажами», обыденные вещи носят названия на морской манер. В «Стране КОМПЬЮТЕРиЯ» вожатые – «эксперты», каждый заезд — «компьютерский год», а отряд – «город», есть большое количество мастер-классов, связанных с изучением современных технологий. В православном лагере «Великое княжество» вожатые — «князья» и «княжны», детям прививают духовное развитие, в расписании дня есть время, специально отведенное под молитву. В «Штормграде» существует ролевая игровая система с костюмами, антуражем и делением на гильдии, дети изучают средневековые ремесла. В «Евроклубе» вожатые – это «леди» и «лорды», отряд — «город», вечерняя свечка – «home talk», смена называется «сессией», дети изучают английский язык. «Охотники за удачей» организовывают туристические тематические смены. В «Умном лагере» дети учатся первую половину дня. И это лишь небольшая часть необычных современных лагерей.

Каждое место устанавливает свои правила общения между детьми и вожатыми. Где-то обращаются к старшим на «ты», где-то на «вы». Чаще всего в отрядах дети одного возраста, но бывают и смешанные. Отряды могут быть маленькими (8-12 человек), чтобы наладить наиболее близкое общение за смену, и большими (до 50-60 человек). В основном, вожатые работают парами или по 3-4 человека, но есть места, где с отрядом постоянно находится только один вожатый.

Перед тем, как отправить резюме в любой из лагерей, зайди на его сайт и изучи, что там написано. Так ты выберешь наиболее близкое себе по тематике и системе работы место. Ты можешь позвонить в лагерь или узнать о нем подробнее через социальные сети от людей, которые там отдыхали и работали. А на канале МСПО сейчас активно выходят видеообзоры лагерей, созданные специально для вожатых. Их ты можешь посмотреть по на канале YouTube

Я знаю талантливых ребят, которые после одной смены больше не возвращались к вожатству, потому что первое место работы не оправдало их ожиданий, слишком сильно отличалось от лагерей, где они сами были детьми. Всегда лучше заранее прощупать почву, и тогда обязательно найдется свое родное и любимое место, где все будет идеально, и ты будешь чувствовать себя как дома!

Если ты выбрал лагерь, заполни на сайте анкету на вакансию вожатого, позвони в офис и жди приглашение на собеседование. В следующий раз на этом канале ты найдешь несколько советов, которые пригодятся тебе при первой встрече с будущими работодателями.

#вожатстводлячайников #вожатство #вожатый #лагерь #мспо #шмв #шмв2018 #Euroclub #Евроклуб

«Вожатство» – это состояние души!

2 апреля в концертном зале Тульского государственного университета состоялся слет волонтерских педагогических отрядов нашего города. В рамках слета всем желающим рассказали о деятельности педагогических отрядов, ребята познакомились с вожатыми и друг другом, провели конкурсы и игры.

Всех, кто пришел на мероприятие разбили на три группы, в каждой из которых было несколько вожатых, которым предстояло ввести ребят в курс дела, а именно познакомить с жизнью вожатого. Все три группы, в среднем по пятнадцать человек не только пообщались друг с другом, но и подготовили небольшие выступления и через полтора часа показали их на сцене концертного зала. После этого ребята снова собрались вместе, и вожатые отвечали на вопросы ребят. В завершении слета волонтерских педагогических отрядов организаторы пообещали, что по возможности постараются устроить всех активных и ответственных ребят в детские оздоровительные лагеря отдыха вожатыми, поэтому им есть к чему стремиться и сегодня они пришли сюда не зря.

Пока ребята готовились к выступлению, мы побеседовали с Анастасией Сергеевной Блаженцевой — директором общественного движения волонтерских педагогических отрядов «Мы вместе», которая ответила на наши вопросы.

— Анастасия, несколько слов о целях проведения сегодняшнего мероприятия.

— Цель проведения — отбор в областную школу комиссарского мастерства, чтобы к нам приходили новые люди, потому что обычно комиссарские отряды достаточно закрытое сообщество. В этом году мы решили несколько «открыться», чтобы пришли другие ребята, смогли научиться тому, что мы умеем и в дальнейшем поработать в лагерях.

— Расскажите об истории комиссарских отрядов в нашем регионе.

— С 2004 года работает движение, в которое вошли комиссарские отряды, уже существовавшие на тот момент.

Насколько мне известно, само движение берет свое начало от комсомольских лагерей актива, однако в девяностых, когда произошел распад СССР, мы поделились на несколько направлений своей деятельности. Однако некоторые комиссарские отряды, представленные здесь сегодня, действительно функционируют с девяностого года. До 2004 года мы работали несколько разрознено: был городской Тульский отряд «Компас», был областной педагогический отряд «Пламя», был областной комиссарский отряд «Лидер» Российского союза молодежи. В 2004 году мы решили объединить ребят вместе, чтобы они могли обмениваться опытом, совместно выезжать на фестивали, представляя Тулу и Тульскую область. В 2006 году мы зарегистрировали свое движение в статусе юридического лица, имеем все права и обязанности с этим связанные. Летом и осенью мы работаем в лагерях (в основном это областные профильные лагеря при поддержке Департамента Тульской области по спорту, туризму и молодежной политике), есть ребята, которые выезжают на море работать вожатыми, есть ребята которые выезжают в Подмосковье, есть и те, которые работают на базе лагерей Тульской области.

В принципе, наша задача заключается в привлечении ребят к общественной жизни в роли вожатых, чтобы с детьми работали заряженные позитивом, креативные ребята, с которыми интересно.

— Получается, что для Вас это работа?

— Скажем, это приятное дополнение к работе.

— Администрация оказывает вам поддержку?

— Конечно. Нас поддерживает Департамент Тульской области по спорту, туризму и молодежной политике. Мы работаем в тесном сотрудничестве на базе лагерей, вместе проводим фестивали, так что поддержка со стороны администрации есть и это для нас очень важно.

— Каков контингент тех, кто становится вожатыми и тех, кто пришел сегодня на фестиваль?

— В основном вожатыми становятся студенты второго, третьего, четвертого курсов. 20-22 года — возраст тех ребят, которые работают в педагогических отрядах. Контингент тех, кто пришел сегодня на слет педагогических отрядов можно разделить на две категории. Первая категория — помощники-стажеры — своеобразная каста детей лет по семнадцать, которые хотят работать и мы привлекаем их в качестве помощников вожатых. Вторая категория — это студенты, которые никогда до этого не слышали о нашем движении и хотят познакомиться с работой вожатых, попробовать себя в этом деле.

— Скажите, Анастасия, что привело лично Вас в это общественное движение и что побуждает Вас заниматься этим до сих пор?

— В «Мы вместе» меня привел мой комиссарский отряд «Лидер», в котором я работаю с 2007 года. В 2010 году мы проводили свой областной профильный лагерь «Технология добра», где я работала начальником смены. Что касается моей мотивации… Мне хочется, чтобы то, что мы «перевариваем» в нашей небольшой, но очень дружной компании вожатых стало достоянием общественности, дошло до ребят, чтобы те поняли, как это интересно и здорово. Студенчество — это незабываемые годы, когда нужно попробовать все: и творчество, и «вожатство», и стройотряды — в общем, принести максимум пользы себе и окружающим людям.

— И сколько еще Вы планируете быть вожатым?

— Вследствие того, что у меня сейчас период написания диплома и летом мне будет 24 года, а возраст молодежи в России до 30 лет (смеется), думаю, лет шесть у меня точно есть. На самом деле «вожатство» — это состояние души, и когда это так ты можешь работать и в двадцать, и в тридцать и не менее эффективно работать в сорок лет. Для некоторых это остается хобби и в более позднем возрасте.

Понимание лидерства

Обучение на испанском языке
Ler em português

Хотя более поздние работы таких авторов, как Абрахам Залезник и Дэниел Гоулман, коренным образом изменили наш взгляд на лидерство, многие из их тем были предвосхищены в W.C.H. Статья Прентиса 1961 года, отвергающая понятие лидерства как проявление власти и силы или обладание экстраординарными аналитическими способностями. Прентис определил лидерство как «достижение цели под руководством людей-помощников», а успешного лидера как человека, который может понять мотивы людей и заручиться участием сотрудников таким образом, чтобы соединить индивидуальные потребности и интересы с целью группы. Он призвал к демократическому лидерству, которое дает сотрудникам возможность учиться и расти, не создавая при этом анархии. В то время как его язык в некоторых отрывках устарел, наблюдения Прентиса о том, как лидеры могут мотивировать сотрудников поддерживать цели организации, вне времени, и они были удивительно прозорливы.

Попытки проанализировать лидерство, как правило, терпят неудачу, потому что потенциальный аналитик неправильно понимает свою задачу. Обычно он вообще не изучает лидерство. Вместо этого он изучает популярность, власть, зрелищность или мудрость в долгосрочном планировании. У некоторых лидеров есть эти вещи, но они не являются сущностью лидерства.

Лидерство — это достижение цели под руководством людей-помощников. Человек, который успешно направляет своих сотрудников-людей для достижения определенных целей, является лидером. Великий лидер — это тот, кто может делать это день за днем, год за годом, в самых разных обстоятельствах.

Он не может обладать или демонстрировать силу; сила или угроза причинения вреда никогда не должны вмешиваться в его дела. Он может быть непопулярен; его последователи могут никогда не делать того, что он хочет, из любви к нему или восхищения им. Он никогда не может быть колоритным человеком; он никогда не может использовать запоминающиеся приемы, чтобы драматизировать цели своей группы или привлечь внимание к своему лидерству. Что же касается важного вопроса постановки целей, то он может быть человеком с небольшим влиянием или даже с небольшими навыками; как лидер он может просто выполнять планы других.

Его уникальное достижение является человеческим и социальным достижением, которое проистекает из его понимания своих коллег по работе и связи их индивидуальных целей с групповой целью, которую он должен выполнить.

Проблемы и иллюзии

Нетрудно в нескольких словах сказать, что делают успешные лидеры, что делает их эффективными. Но гораздо труднее выделить компоненты, определяющие их успех. Обычный метод состоит в том, чтобы обеспечить адекватное признание функции каждого работника, чтобы он мог предвидеть удовлетворение какого-либо своего основного интереса или мотива при осуществлении группового предприятия. Грубые формы лидерства полагаются исключительно на единичные источники удовлетворения, такие как денежное вознаграждение или устранение опасений по поводу различного рода незащищенности. Задание выполняется, потому что выполнение приказов приведет к зарплате, а отклонение приведет к безработице.

Никто не может сомневаться в том, что такие формы мотивации эффективны в определенных пределах. Они механически связывают личные интересы рабочего с интересами работодателя или группы. Но никто не может сомневаться в слабости таких простых приемов. Люди — это не машины с одним набором кнопок. Когда их сложные реакции на любовь, престиж, независимость, достижения и членство в группе не признаются на работе, они действуют в лучшем случае как автоматы, которые приносят гораздо меньше своей максимальной эффективности при выполнении задачи, а в худшем — как мятежные рабы, которые сознательно или бессознательно саботировать деятельность, которой они должны способствовать.

По иронии судьбы, наш основной образ «вождя» так часто представляет собой военачальника, потому что — по крайней мере в большинстве случаев — военные организации представляют собой чистейший пример лишенного воображения применения простого вознаграждения и наказания в качестве мотивации. устройства. Изобретение во время Второй мировой войны термина «неразбериха» (ситуация нормальная, все запутанное) просто олицетворяет то, что в изобилии описано в литературе о военной жизни от Греции и Рима до наших дней; а именно, что ни в одном другом человеческом начинании мораль обычно не бывает такой плохой или золотых кирпичей и растрачивает так много доказательств.

В защиту военных важны два замечания:

У военных, несомненно, есть особые проблемы. Поскольку людей убивают и их приходится заменять, есть важные причины обращаться с ними одинаково и механически.
Ясность в отношении обязанностей и ответственности, максимизированная авторитарной цепочкой подчинения, не только необходима для ведения войны, но и имеет несомненное значение для большинства групповых предприятий. Фактически, любой отход от преимущественно военного типа руководства до сих пор считается в некоторых кругах формой анархии.

Мы все слышали призыв «кто-то должен быть боссом», и я полагаю, никто серьезно не возражает. Но опасно путать цепочку команд или организационный стол с методом достижения цели. Вместо этого его можно сравнить с диаграммой футбольного матча, которая показывает общий план и вклад каждого человека в него.

Диаграмма не является руководством. Сам по себе он так или иначе не влияет на то, насколько хорошо будет поставлена пьеса. Тем не менее, сам вопрос об эффективном исполнении является проблемой лидерства. Награды и угрозы могут помочь каждому игроку выполнить его задание, но в долгосрочной перспективе, если успех будет продолжаться, а моральный дух должен сохраниться, каждый игрок должен не только полностью понимать свою роль и ее отношение к групповым усилиям; он тоже должен хочет, чтобы выполнил это. Задача каждого лидера состоит в том, чтобы создать эти потребности и найти способы направить существующие потребности в эффективное сотрудничество.

Отношения с людьми

Когда лидер добьется успеха, он усвоит два основных урока: Мужчины сложны, и мужчины разные. Человеческие существа реагируют не только на традиционные кнут и пряник, используемые погонщиком ослов, но и на честолюбие, патриотизм, любовь к добру и прекрасному, скуку, неуверенность в себе и многие другие аспекты и модели мышления и чувства, которые сделать их мужчинами. Но сила и значение этих интересов неодинаковы для каждого рабочего, как неодинакова и степень их удовлетворения на его работе. Например:

Для человека может быть характерна, прежде всего, глубокая религиозная потребность, но он считает, что этот факт совершенно не имеет отношения к его повседневной работе.
Другой может найти свое главное удовлетворение в решении интеллектуальных задач и никогда не обнаружить, как его любовь к шахматным задачам и математическим головоломкам может быть применена к его бизнесу.
Или еще один может нуждаться в дружеских, любящих отношениях, которых ему не хватает дома, и постоянно расстраиваться из-за того, что его начальник не признает и не использует эту потребность.

В той мере, в какой обстоятельства и навыки лидера позволяют ему реагировать на такие индивидуальные паттерны, он сможет лучше создать подлинный внутренний интерес к работе, которую ему поручено выполнить. И в конечном счете идеальная организация должна иметь рабочих на каждом уровне, подчиняющихся кому-то, чьи владения достаточно малы, чтобы он мог знать, как человеческие существа, тех, кто ему подчиняется.

Пределы золотого правила

К счастью, основные мотивы людей, живущих в одной и той же культуре, часто очень похожи, и есть некоторые общие мотивационные правила, которые действительно работают очень хорошо. Эффективность знаменитых рецептов Дейла Карнеги в его Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей — хороший пример. Его главный принцип — разновидность Золотого правила: «относись к другим так, как ты хотел бы, чтобы относились к тебе». Хотя такое правило ограничено и чрезмерно упрощено, оно является большим шагом вперед по сравнению с примитивными принудительными подходами или подходом прямого вознаграждения за желаемое поведение.

Но было бы большой ошибкой не признать, что некоторые из самых неэффективных лидеров в мире исходят из школы «относись к другим так, как относились бы к тебе». Все мы знали бескорыстных людей, которые искренне желали удовлетворить потребности своих товарищей, но которые, тем не менее, были совершенно неспособны как руководители (или, возможно, даже как друзья или мужья), потому что им никогда не приходило в голову, что у других вкусы или эмоциональные потребности отличаются от других. из своих. Все мы знаем неутомимого труженика, который не признает ничьей усталости и скуки, любителя барных историй, который находит веселым развлекать даже дам своими любимыми анекдотами, приверженца государственной службы, который пытается завоевать друзей и влиять на людей, предлагая их. билеты на лекции о миссионерской работе в Африке, о скупом человеке, который думает, что все гонятся за деньгами, и так далее.

Уникальное достижение великого лидера — это человеческое и социальное достижение, которое проистекает из его понимания своих коллег по работе.

Лидерство действительно требует большей тонкости и проницательности, чем подразумевается в поговорке: «Делайте так, как поступили бы с вами».

Тот, кто эффективно руководит нами, должен понимать наши цели и намерения. Он должен казаться в состоянии удовлетворить их; должно казаться, что он понимает последствия своих собственных действий; он должен казаться последовательным и ясным в своих решениях. Здесь важно слово «кажется». Если мы не воспримем потенциального лидера как человека, обладающего этими чертами, то не будет иметь значения, насколько он действительно способен. Мы все равно не последуем его примеру. Если, с другой стороны, нас одурачили, а он только кажется, что обладает этими качествами, мы все равно будем следовать за ним, пока не обнаружим свою ошибку. Другими словами, впечатление, которое он производит в любой момент времени, определяет влияние, которое он оказывает на своих последователей.

Ловушки восприятия

Для последователей признать своего лидера таким, какой он есть на самом деле, может быть так же сложно, как и ему полностью понять их. Некоторые из самых серьезных трудностей в отношениях между начальниками и подчиненными возникают из-за неправильного восприятия реальности. Многое из того, что мы понимаем в окружающем нас мире, окрашено концепциями и предрассудками, с которыми мы начинаем. Мое мнение о моем работодателе или начальнике может быть настолько окрашено ожиданиями, основанными на поведении других начальников, что факты могут казаться ему и мне разными. Многие неудачи руководства можно объяснить чрезмерно упрощенным неправильным восприятием со стороны рабочего или неспособностью начальника распознать контекст или систему отсчета, в рамках которой его действия будут пониматься подчиненным.

Пара примеров психологических демонстраций из работы С.Э. Аш проиллюстрирует это положение:

Если я опишу человека как теплого, умного, честолюбивого и вдумчивого, вы получите его образ. Но если я опишу другого человека как холодного, честолюбивого, вдумчивого и умного, вы, вероятно, получите представление о человеке совсем другого типа. Но я всего лишь изменил одно слово и порядок нескольких других. Тот вид подготовки, который дает одно прилагательное для следующих за ним, чрезвычайно эффективен в определении того, какое значение им будет придано. Термин «задумчивый» может означать заботливый о других или, возможно, рациональный, когда он применяется к теплому человеку, по отношению к которому мы уже приняли положительную ориентацию. Но применительно к холодному человеку тот же термин может означать задумчивость, расчетливость, заговор. Мы должны научиться осознавать, в какой степени один набор наблюдений о человеке может привести нас к ошибочным выводам о другом его поведении.
Предположим, я показываю двум группам наблюдателей фильм обмена мнениями между работодателем и его подчиненным. Сцена изображает несогласие, за которым следует гнев и отвержение. Вина за затруднение будет возложена на две группы совершенно по-разному, если я ранее показывал одной сцену с рабочим в счастливой, любящей семейной обстановке за завтраком, в то время как другая группа вместо этого видела сцену за завтраком, где рабочий рычит. на свою семью и выбегает из дома. Ссора будет совершенно по-разному понята людьми, имевшими благоприятное или неблагоприятное представление о характере, о котором идет речь.

В бизнесе работник может воспринять предложение о повышении полномочий как опасное отстранение от гарантированного, хотя и постепенного, продвижения по службе. Смена каналов власти или отчетности, независимо от того, насколько ценна она для повышения эффективности, может рассматриваться как личный вызов или оскорбление. Внедрение трудосберегающего процесса может быть воспринято как угроза работе. Приглашение обсудить политику компании может быть воспринято как тщательно продуманная ловушка, чтобы склонить человека к признанию еретических или нелояльных взглядов. Новая дополнительная льгота может рассматриваться как предлог для того, чтобы не платить более высокую заработную плату. И так далее.

Идеальная организация должна иметь работников на каждом уровне, подчиняющихся кому-то, чье владение достаточно мало, чтобы он мог знать, как человеческие существа, тех, кто подчиняется ему.

Слишком часто начальник совершенно не готов к этим интерпретациям, и они кажутся ему глупыми, нечестными или порочными — или всеми тремя. Но успешный лидер будет готов к таким ответам. Он должен знать, что многие из его рабочих были воспитаны так, что считают своих работодателей своими естественными врагами, и эта привычка сделала их второй натурой для них «вести себя как наемный работник» в этом отношении и всегда с подозрением относиться к другим дружественным отношениям. увертюры сверху.

Другая сторона той же ситуации так же плоха. Привычка вести себя как босс тоже может быть разрушительной. Например, сильное сопротивление современным концепциям производственных отношений исходит от работодателей, которые считают, что такие идеи представляют слишком большую угрозу давно устоявшемуся представлению о себе как о бизнес-автократах. Их образ затрудняет прогресс в трудовых отношениях.

Неприятности подчиненного

Но между работодателем и работником может вмешаться еще один, еще более тонкий фактор, фактор, который признают и устраняют успешные промышленные лидеры. Этим фактором является психологическая трудность подчинения. Нелегко быть подчиненным. Если я получаю приказы от другого, это ограничивает возможности моего независимого решения и суждения; устанавливаются определенные области, в пределах которых я делаю то, что он хочет, а не то, что я хочу. Чтобы принять такую роль без трений и протестов, я должен найти в ней отражение какой-то формы порядка, выходящей за рамки моей личной ситуации (т. е. моего возраста, класса, ранга и т. зависимости и независимости действительно соответствует моим потребностям. Эти две возможности приводят к различным практическим последствиям.

Во-первых, труднее подчиняться приказам того, кого я не считаю в каком-то смысле вышестоящим. Это правда, что одним из самых прискорбных провалов в практическом руководстве может быть руководитель, который так старается быть одним из мальчишек, что уничтожает все следы благоговения, которое его рабочие могли питать к нему, в результате чего они начинают видеть его как человека, подобного им самим, и удивляться, почему они должны подчиняться его приказам. Понимающий лидер не позволит своим работникам думать, что он считает их низшими, но он может быть мудрым, чтобы поддерживать своего рода психологическую дистанцию, позволяющую им принять его авторитет без обиды.

Когда один из двух человек занимает более высокое положение и должен принимать окончательные решения, он едва ли может избежать расстраивания целей подчиненного, по крайней мере, иногда. И разочарование, кажется, приводит к агрессии. То есть срыв выявляет естественную склонность к отпору. Не нужно много мешать, чтобы выработать привычку быть готовым атаковать или защищаться, когда имеешь дело с боссом.

Ситуация усугубляется, если организация такова, что открытый гнев по отношению к начальнику немыслим, ибо тогда реакция на фрустрацию сама по себе фрустрируется, и запускается порочный круг. Ящики для предложений, комитеты по рассмотрению жалоб, межведомственное соперничество и другие подобные устройства могут служить громоотводами для каждодневной враждебности, порождаемой фрустрацией, присущей подчиненному. Но в долгосрочной перспективе эффективный лидер осознает необходимость балансировать между зависимостью и независимостью, ограничением и автономией, чтобы неизбежные психологические последствия выполнения приказов не казались слишком большими.

Более того, он поймет, что многих людей пугает полная независимость, и они нуждаются в безопасности системы, ограничивающей их свободу. Он постарается приспособить количество и виды свободы к психологическим потребностям своих подчиненных. Как правило, это означает предоставление программы развития, в которой сотрудник может получить некоторое представление о том, куда он движется в компании, а эффективный руководитель позаботится о том, чтобы это представление было реалистичным. Здесь может быть полезна аналогия:

Нет ничего более разрушительного для морального духа в любой групповой ситуации, чем фальшивая демократия, которую можно найти в некоторых семьях. Родители, которые заявляют, что дети будут участвовать в принятии всех решений на принципах равного участия, вскоре обнаруживают, что фактически не могут им этого позволить, а когда программа терпит неудачу, особенно страдают дети. Они начинают воспринимать каждое из обязательно частых решений, которые не принимаются путем голосования или консультации, как произвольное. Они развивают сильное чувство несправедливости и бунта.

Успешный лидер знает, что многие рабочие привыкли считать своих работодателей своими естественными врагами.

В промышленности сохраняются те же условия. Бесполезно делать вид, что подчиненные могут принимать определенные решения, если на самом деле они этого не делают. Чтобы сделать зависимость терпимой, необходимо четко провести границу между теми решениями, которые являются прерогативой начальника, и теми, которые могут быть приняты подчиненным или в консультации с ним. После того как эти линии проведены, важно не нарушать их чаще, чем это абсолютно необходимо.

В идеале у подчиненного должна быть зона, в которой он может свободно действовать, и никто не оглядывается через его плечо. Начальник должен разъяснить цели и, возможно, предложить альтернативные пути их достижения, но подчиненный должен чувствовать себя свободным в принятии необходимых решений. Этот идеал может показаться автократам «старой школы» искусственным, а если и так, то он ничего не будет значить, даже если они будут поддерживать его на словах. Если рабочий знает, что боссу нравится план А, он не станет пробовать план Б и рисковать своей работой, если он не сработает. Если он знает, что его работа зависит от каждого важного решения, он может только перестраховаться, отождествляя себя в каждом случае со взглядами своего начальника. Но это делает его автоматом, который не может ни привнести в организацию дополнительную информацию, ни освободить начальство от каких-либо решений. Он не заслуживает уважения ни у кого, даже у босса, который помог ему стать таким.

Цели развития

Ни одно решение не стоит того, если оно не связано с уравновешиванием рисков и доходов. Если бы это было чем-то верным, нам не нужен был бы человек, чтобы судить об этом. Ошибки неизбежны. Чего мы должны ожидать от сотрудников, так это того, что они учатся на своих ошибках, а не то, что они никогда их не совершают. Заботой руководителя должно быть наблюдение за долгосрочным ростом его людей, чтобы увидеть, что, по мере того как они учатся, их успехи все больше перевешивают их неудачи.

Эта концепция долгосрочного роста является жизненно важной частью непрерывного лидерства. Каждому человеку должно быть позволено знать, что его роль в группе подлежит развитию и что ее развитие ограничивается только его вкладом. В особенности он должен видеть в лидере человека, наиболее заинтересованного в его росте и помогающего ему. Недостаточно иметь заинтересованных кадровиков или других сотрудников, которые не играют никакой роли в разработке политики. Несмотря на всю помощь, которую они могут оказать в техническом плане, они никогда не смогут заменить интерес со стороны ответственного исполнителя.

Работа с тактом

Именно в этот момент часто возникают неправильные представления. Ни один здравомыслящий человек не хочет делать из руководителя замену отца, психиатра или даже начальника отдела кадров. Его интерес может и должен быть совершенно безличным и несентиментальным. Работнику он мог бы сказать об этом примерно так:

«В этом нет ничего личного. Любой в вашем посте получит то же самое. Но пока вы работаете на меня, я позабочусь о том, чтобы у вас были все возможности использовать свой последний потенциал. Ваш рост и удовлетворение являются частью моей работы. Чем быстрее вы станете ведущим сотрудником этой компании, тем больше она мне понравится. Если вы видите лучший способ делать свою работу, делайте это так; если что-то вас сдерживает, приходите ко мне по этому поводу. Если вы правы, вы получите всю помощь, которую я могу вам оказать, плюс признание, которого вы заслуживаете».

Подлинный рост работника невозможен без обучения. Начальник должен время от времени обращать внимание на успехи и неудачи и следить за тем, чтобы подчиненный видел их и их последствия так же, как и он. И в этот момент оценки возникает чрезвычайно сложный аспект лидерства. Как критика может быть безличной и при этом эффективной? Как можно критиковать решение или метод без того, чтобы работник не почувствовал, что его лично унижают?

На данном этапе адекватное общение имеет двойное значение. Моральному духу сотрудников может быть нанесен не только долгосрочный ущерб, но и довольно специфический краткосрочный эффект часто заключается в неспособности сотрудника сделать то, что он должен сделать для выполнения альтернативного плана босса, поскольку его провал может доказать, что он был прав в своем решении. первое место. Лидеру слишком легко вызвать антагонизм и оборонительную позицию, безлично решая проблему и забывая о человеческих эмоциях и мотивах, связанных с ней.

Довольно интересно, что такие неудачи чаще случаются в офисе, чем где-либо еще, и мы можем задаться вопросом, не стремились ли мы изолировать поведение в управлении от поведения вовне — например, дома. Мы не считаем приказ или меморандум лучшим способом сделать наши пожелания приемлемыми дома. Большинство достаточно умных людей рано учатся тому, как заставить других сотрудничать. Это вторая натура — создавать личную и эмоциональную обстановку, которая подходит конкретному человеку (например, жене, взрослому сыну, дочери-подростку или ребенку) и конкретной просьбе, которую нужно сделать.

В офисе мы откладываем наши повседневные интуитивные навыки в человеческих отношениях и надеваем маску работодателя или руководителя.

Более того, мы, вероятно, знаем, какие аспекты, скажем, плана отпуска нужно подчеркнуть, чтобы он казался привлекательным для жены, которая хочет, чтобы ее прислуживали, сына, который хочет ловить рыбу, или дочери, которая хочет подросткового возраста. компаньоны. Мы также, вероятно, узнаем, что одного из них легче убедить, если он приложит руку к процессу принятия решений, в то время как другой хочет только иметь готовый план, представленный на его одобрение или пренебрежение. Действительно, мы, вероятно, реагируем на такие различия дома очень мало размышлений.

Но в офисе мы откладываем наши повседневные интуитивные навыки в человеческих отношениях и надеваем маску работодателя или руководителя. Мы пытаемся справляться со своими задачами с помощью приказов или директив, безлично адресованных тому, кто несет ответственность за их выполнение, забывая, что эффективная мобилизация человеческих ресурсов всегда требует добровольного участия всех. Лидерство – это взаимодействие между людьми. Для этого требуются последователи с определенными качествами и особыми навыками, а также лидер, который знает, как их использовать.

Секреты дирижера симфонического оркестра

Директор оркестра, возможно, может служить полезной моделью для некоторых важных отношений, которые проходят через все ситуации руководства:

В этом контексте достаточно очевидным, но не всегда запоминающимся, является тот факт, что мужчины должны иметь необходимые навыки и подготовку для своих ролей. Не все групповые неудачи происходят по вине босса. Тосканини не мог получить отличную музыку от школьной группы.
Для общего задания необходимо установить психологическую настройку. Дирижер должен установить свои основные правила, свои сигналы и свои вкусы таким образом, чтобы механика начала репетиции не мешала музыкальной цели. Подобно тому, как дирижер должен установить соглашение о быстроте на репетициях, разговорах или курении между номерами, новой и старой музыке и дюжине других вещей, которые в противном случае могли бы возникнуть между ним и его коллегами в их общей цели, так и каждая контора или фабрика должны иметь правила. или обычаи, которые ясно понимаются и которым легко следовать.
Самое главное, музыканты должны разделять удовлетворение со своим лидером в создании музыки или музыки определенного качества. Если они индивидуально не достигнут чувства выполненного долга или даже удовлетворения, его лидерство потерпело неудачу, и он не будет делать великую музыку. Некоторые выдающиеся дирижеры были мелкими тиранами; другие играют в покер со своими музыкантами и становятся крестными отцами своих детей. Эти вопросы по существу не имеют значения. Чего достигает великий дирижер, так это убежденности каждого инструменталиста в том, что он принимает участие в создании музыки, которая могла быть создана только под руководством такого лидера. Личные качества и манеры могут иметь второстепенное значение; они могут служить напоминанием, восстанавливая и укрепляя жизненный образ человека с самыми высокими музыкальными стандартами. Но никто не может стать Тосканини, подражая его манерам.

Лидерство «низкого давления»

Эти простые факты часто упускаются из виду. В промышленности мы можем найти бесконечное количество руководителей, которые просто имитируют внешние характеристики какого-нибудь успешного коллеги или начальника, даже не пытаясь найти способы заручиться активным участием своих сотрудников, показывая им способы личной реализации в общей задаче.

Эти руководители придерживаются подхода, характерного для определенного типа продавцов; и я думаю, важно то, что финансовый, производственный и исследовательский персонал многих компаний смотрит на продавцов как на неизбежное зло и пришел бы в ужас при мысли о том, чтобы привнести в управление то, что они считают «подходом к продажам». Их причина, возможно, никогда не будет ясно сформулирована, но она, безусловно, имеет какое-то отношение к обману и манипуляциям, которые окружают некоторые виды рекламы, маркетинга и продаж. Продавцы и рекламщики, о которых я говорю, часто стремятся найти и использовать слабое место в защите своих клиентов и совершить продажу, даже если они подозревают или, возможно, знают, что покупатель будет сожалеть о покупке.

Ловкое использование социальных и психологических уловок действительно может привести к убеждению другого выполнять ваши приказы, но они не подходят для продолжительных человеческих отношений. Как известно каждому действительно конструктивному продавцу, деловая сделка должна быть выгодна как покупателю, так и продавцу. А это значит выяснить потребности заказчика, убедиться, что он сам их понимает, и предоставить ему продукт, который удовлетворит эту потребность. Обученный такому подходу, продавец должен быть исполнительным по преимуществу, перенося в административные отношения с людьми то, что он использовал в продажах.

Напротив, хитрый, болтливый манипулятор, который гордится тем, что перехитрил своих клиентов, который рассчитывает продать мужчине сигареты, играя на его тщеславии, или продать женщине косметику, играя на ее амбициях, может превратиться в руководителя с такое же презрение к своим работникам, какое он раньше испытывал к своим клиентам. Если ему нравится обманывать своих работников, играя на их мотивах и интересах, они вскоре обнаружат, что с ними играют, и лояльность и уверенность, которые являются важными составляющими эффективного лидерства, будут подорваны.

. . .

В крайнем случае руководитель должен использовать свои навыки и свою человеческую проницательность, как это делает руководитель оркестра, чтобы уловить индивидуальное удовлетворение в общем предприятии и создать удовлетворение, удерживающее подчиненного от его роли. Никакая коллекция милых уловок соблазнения или зрелищности не может сделать это для него.

Лидерство, вопреки тому, что мы иногда думаем, состоит не только в том, чтобы «понимать людей», «хорошо относиться к людям» или «не подталкивать других». Иногда думают, что демократия не подразумевает разделения властей или подразумевает, что каждый может быть сам себе хозяином. Конечно, это ерунда, особенно в бизнесе. Но лидерство в бизнесе может быть демократичным в том смысле, что он предоставляет максимальные возможности для роста каждому работнику, не создавая при этом анархии.

На самом деле упорядоченное расположение функций и точное восприятие роли лидера в этом расположении всегда должно предшествовать максимальному развитию его способностей. Задача лидера состоит в том, чтобы обеспечить такое признание ролей и функций в группе, которое позволит каждому члену удовлетворить и реализовать какой-либо основной мотив или интерес.

Версия этой статьи была опубликована в январском выпуске Harvard Business Review за 2004 год .

Что такое лидерство: определение и путь вперед

» »

Все лидеры, в определенной степени, делают одно и то же. Говорите ли вы о руководителе, менеджере, спортивном тренере или школьном учителе, лидерство — это руководство и влияние на результаты, позволяющее группам людей работать вместе для достижения того, что они не могли сделать, работая по отдельности. В этом смысле лидерство — это то, что вы делаете, а не то, кем вы являетесь. Некоторые люди, занимающие формальные руководящие должности, являются плохими лидерами, и многие люди, занимающие руководящие должности, не имеют формальных полномочий. Их действия, а не слова, вызывают доверие и энергию.

Более того, лидерство — это не то, с чем люди рождаются, это навык, которому можно научиться. В основе лежат установки, которые выражаются через наблюдаемое поведение, которое затем приводит к измеримым результатам. Эффективно ли лидер общается или привлекает других, будучи хорошим слушателем? Сосредоточение внимания на поведении позволяет нам быть более объективными при оценке эффективности лидерства. Ключом к разблокировке изменений в поведении является сосредоточение внимания на мышлении, более осознанное отношение к своим мыслям и убеждениям и честное проявление нашего подлинного «я».

Существует много контекстов и способов проявления лидерства. Но, согласно анализу академической литературы McKinsey, а также опросу почти 200 000 человек в 81 организации по всему миру, существует четыре типа поведения, на которые приходится 89 процентов эффективности лидерства:

поддержка
работа с сильной ориентацией на результат
поиск разных точек зрения
эффективно решать проблемы

Эффективные лидеры знают, что то, что работает в одной ситуации, не обязательно будет работать всегда. Стратегии лидерства должны отражать контекст и этап развития каждой организации. Одной из важных линз является организационное здоровье, целостный набор факторов, которые позволяют организациям расти и добиваться успеха с течением времени. Ситуационный подход позволяет руководителям сосредоточиться на поведении, которое наиболее актуально по мере того, как организация становится более здоровой.

Старшие руководители должны развивать широкий спектр навыков, чтобы руководить организациями. Десять вечных тем важны для руководства практически любой организацией: от привлечения и удержания талантов до превращения культуры в конкурентное преимущество. Книга McKinsey 2017 года, Leading Organizations: Ten Timeless Truths (Bloomsbury, 2017) подробно рассматривает каждый аспект.

Как развивается лидерство?

В прошлом лидерство называли «менеджментом» с упором на предоставление технических знаний и указаний. Контекст представлял собой традиционную командно-административную организацию промышленной экономики, где лидеры сосредоточились исключительно на максимизации ценности для акционеров. В этих организациях у лидеров было три роли: планировщики, (которые разрабатывают стратегию, а затем воплощают эту стратегию в конкретные шаги), директоров (которые распределяют обязанности) или контролеров (которые следят за тем, чтобы люди выполняли то, что им было поручено, и соблюдали планы).

Каковы пределы традиционных стилей управления?

Традиционный менеджмент был революционным в свое время и чрезвычайно эффективным в создании крупных глобальных предприятий, которые существенно улучшили жизнь за последние 200 лет. Однако с наступлением 21 века этот подход достигает своего предела.

Во-первых, такой подход не гарантирует счастливых или лояльных менеджеров или рабочих. Действительно, значительная часть американских рабочих — 56 % — заявляют, что их начальник слегка или сильно ядовит, а 75 % говорят, что общение с начальником — самая напряженная часть их рабочего дня.

Для организаций 21-го века, работающих в современной сложной бизнес-среде, появляется принципиально новый и более эффективный подход к лидерству. Сегодняшние лидеры начинают сосредотачиваться на создании гибких, ориентированных на человека и цифровых организаций, способных процветать в сегодняшних беспрецедентных условиях и удовлетворять потребности более широкого круга заинтересованных сторон (клиентов, сотрудников, поставщиков и сообществ, а также инвесторов). .

Каков новый подход к лидерству?

Этот новый подход к лидерству иногда называют «лидерством-слугой». Несмотря на некоторую критику номенклатуры, сама идея проста: вместо того, чтобы быть менеджером, направляющим и контролирующим людей, более эффективный подход для лидеров состоит в том, чтобы служить людям, которых они руководят. Основное внимание уделяется тому, как лидеры могут облегчить жизнь членов своей команды — физически, когнитивно и эмоционально. Исследования показывают, что такой менталитет может повысить как производительность команды, так и удовлетворение.

В этом новом подходе лидеры практикуют эмпатию, сострадание, уязвимость, благодарность, самосознание и заботу о себе. Они дают оценку и поддержку, создавая психологическую безопасность, чтобы их сотрудники могли сотрудничать, вводить новшества и поднимать проблемы по мере необходимости. Это включает в себя празднование небольших шагов на пути к достижению больших целей и повышение благосостояния людей за счет улучшения человеческих связей. Было показано, что эти условия обеспечивают наилучшую производительность команды.

В более широком смысле, разработка этого нового подхода к лидерству может быть выражена как осуществление пяти ключевых изменений, которые включают в себя традиционные подходы, опираются на них и выходят за их пределы:

от исполнительного к дальновидному, формируя четкую цель, которая резонирует с целостным воздействием и создает целостное воздействие для всех заинтересованных сторон
от планировщика к архитектору, переосмыслению отраслей и внедрению инновационных бизнес-систем, способных создавать новые уровни ценности
от директора до катализатора, привлечение людей к сотрудничеству в открытых, уполномоченных сетях
от контроллера до тренера, что позволяет организации постоянно развиваться за счет быстрого обучения и позволяет коллегам формировать новое мышление, знания и навыки
от босса до человека, проявляя себя как целое, подлинное я

Вместе эти изменения могут помочь лидеру расширить свой репертуар и создать новый уровень ценности для заинтересованных сторон организации. Последний сдвиг является самым важным, так как он основан на развитии нового уровня сознания и осознании нашего внутреннего состояния. Лидеры, которые смотрят внутрь себя и идут по пути подлинного самопознания, совершают глубокие изменения в себе и своей жизни; это означает, что они могут лучше приносить пользу своей организации. Это включает в себя развитие «профильной осведомленности» (сочетание привычек человека в мышлении, эмоциях, надеждах и поведении в различных обстоятельствах) и «осознания состояния» (распознавание того, что побуждает человека действовать). Сочетание индивидуальной внутренней работы с внешними действиями может помочь добиться долгосрочных изменений.

Лидеры должны научиться выполнять эти пять изменений на трех уровнях: трансформация и развитие личного мышления и поведения; преобразование команд для работы по-новому; и преобразование более широкой организации путем создания новых уровней гибкости, ориентированности на человека и создания ценности в дизайне и культуре всего предприятия.

Пример из эпохи COVID-19 предлагает полезную иллюстрацию этого нового подхода к лидерству. Стремясь к прорыву в области вакцин, в начале пандемии генеральный директор Moderna Стефан Бансель увеличил частоту встреч руководителей с одного раза в месяц до двух раз в неделю. Компания внедрила децентрализованную модель, позволяющую командам работать независимо и достигать амбициозной цели по предоставлению 100 миллионов доз вакцин за 12 месяцев. «Темпы были беспрецедентными», — сказал Бансель.

Каково влияние этого нового подхода к лидерству?

Этот новый подход к лидерству намного эффективнее. Хотя динамика сложна, бесчисленные исследования показывают эмпирическую связь между эффективным лидерством, удовлетворенностью сотрудников, лояльностью клиентов и прибыльностью.

Как лидеры могут расширить возможности сотрудников?

Расширение возможностей сотрудников, как ни странно, может означать применение более практического подхода к лидерству. Организации, чьи лидеры успешно расширяют возможности других посредством коучинга, почти в четыре раза чаще принимают быстрые и правильные решения и превосходят другие компании. Но этот тип коучинга не всегда естественен для тех, кто придерживается более контролирующего или авторитарного стиля.

Вот пять советов, с чего можно начать, если вы руководитель, стремящийся расширить возможности других:

Разработайте четкие правила, например, предусмотрите, как выглядит успех, и сообщите, кто какие решения принимает. Ясность и структура границ, такие как полномочия и обязанности, помогают сдерживать любое беспокойство, связанное с работой, и помогают командам сосредоточиться на своих основных задачах.
Установите четкие роли, скажем, назначив одному человеку полномочия для принятия определенных решений.
Не становитесь замешанным руководителем — например, если вы делегировали решение команде, не вмешивайтесь и не решайте проблему за них.
Улучшите культуру и навыки, например, помогая сотрудникам научиться вести трудные разговоры.
Начните запрашивать личные отзывы от других на всех уровнях вашей организации о том, как вы чувствуете себя в качестве лидера.

Как лидеры могут эффективно общаться?

Хорошая и четкая коммуникация является отличительной чертой лидера. К основным инструментам эффективного общения относятся: 9.0004

определение и указание долгосрочных целей
слушать и понимать заинтересованные стороны
создание отверстий для диалога
активное общение

А во времена неопределенности эти вещи важны для кризисных коммуникаторов:

дайте людям то, что им нужно, и тогда, когда им это нужно
общаться четко, просто и часто
предпочитаю искренность харизме
возродить дух стойкости
извлекать смысл из хаоса
Поддержите людей, команды и организации для создания возможностей для самодостаточности

Узнайте больше о нашей практике управления персоналом и организацией.

Отличается ли лидерство на гибридном рабочем месте?

Роль руководителя может немного отличаться в условиях удаленного или гибридного рабочего места. Вместо того, чтобы ходить по физическому объекту, эти лидеры могут вместо этого моделировать то, как выглядит гибрид, или организовывать работу на основе задач, взаимодействий или цели. Быть общительным и излучать позитив может иметь большое значение. Руководителям необходимо найти другие способы присутствовать и быть доступными, например, через виртуальные встречи, регулярные корпоративные подкасты или виртуальные ратуши. Руководителям в этих условиях также может потребоваться найти новые способы получения достоверной обратной связи. Эти тактики могут включать в себя импульсные опросы или обучение задавать вдумчивые последующие вопросы, которые раскрывают полезную управленческую информацию.

Важны дополнительные соображения, такие как обеспечение того, чтобы личная работа и совместная работа имели цель. Также крайне важно следить за инклюзивностью в гибридной работе. Прислушиваться к тому, что хотят сотрудники, с учетом их жизненного опыта, будет жизненно важно для лидеров в этих условиях. И акцент на производительности, итогах, результатах и влиянии, а не на произвольные нормы времени, проведенного в офисе, может быть необходимой адаптацией в гибридную эпоху.

Узнайте больше о нашей практике управления персоналом и организацией.

Как руководители должны вести себя в этом новом мире?

Как и в случае с лидерством в более широком смысле, сегодняшние условия требуют, чтобы руководители руководили совсем по-другому. Недавние исследования показывают, что от трети до половины новых руководителей терпят неудачу в течение 18 месяцев.

Что сегодня помогает лучшим исполнителям процветать? Чтобы выяснить это, McKinsey провела исследование, чтобы определить руководителей, добившихся прорывного успеха. Мы изучили данные за 20 лет о 7800 генеральных директорах из 3500 публичных компаний из 70 стран и 24 отраслей. В результате появилась книга McKinsey 9.0006 Совершенство генерального директора: шесть образов мышления, которые отличают лучших лидеров от остальных (Скрибнер, март 2022 г. ). Посмотрите интервью с авторами, чтобы узнать больше о том, что отличает лучших руководителей от остальных.

Получение взгляда на лидерство от самих генеральных директоров является поучительным и иллюстрирует тонкие способы, с помощью которых описанный выше новый подход к лидерству может быть реализован на практике. Вот несколько цитат из интервью McKinsey с этими руководителями высшего уровня:

«Я думаю, что основная роль лидера состоит в том, чтобы искать способы формировать будущее на десятилетия вперед, а не просто реагировать на настоящее, и помогать другим смириться с дискомфортом от нарушения статус-кво». — Индра Нуйи, бывший председатель и главный исполнительный директор PepsiCo
«Самое главное, что я должен сделать как генеральный директор, — это обеспечить актуальность нашего бренда». — Крис Кемпчински, генеральный директор McDonald’s
«Руководители других предприятий часто называют себя капитанами корабля, но я думаю, что я больше корабельный архитектор или проектировщик. Это отличается от роли капитана, в которой маршрут часто фиксирован и пункт назначения определен». — Чжан Жуйминь, генеральный директор Haier
«Я думаю, что мой стиль руководства [можно назвать] «коллаборативное командование». Вы приносите разные мнения в комнату, вы допускаете действительно большие дебаты, но вы понимаете, что в конце дня решение должно быть сделали быстро». —Адена Фридман, генеральный директор Nasdaq
«Нам нужно срочно переосмыслить бизнес и капитализм вокруг цели и человечности. Чтобы найти новые пути для всех нас, чтобы мы могли создать лучшее будущее, более устойчивое будущее». — Хьюберт Джоли, бывший председатель и главный исполнительный директор Best Buy 9.0031

Что такое развитие лидерских качеств?

Лидерами не рождаются; они со временем учатся руководить. Нейропластичность относится к способности мозга формировать новые пути и связи посредством воздействия новых, незнакомых переживаний. Это позволяет взрослым адаптироваться, расти и изучать новые практики на протяжении всей жизни.

Когда дело доходит до лидерства в организациях, это часто называют развитием лидерства. Программ, книг и курсов по развитию лидерства предостаточно, но результаты разнятся.

Усилия по развитию лидерства терпят неудачу по разным причинам. Некоторые упускают из виду контекст; в таких случаях может помочь простой вопрос (что-то вроде «Для чего именно эта программа?»). Другие отделяют размышления о лидерстве от реальной работы, или недооценивают роль корректировки мышления, чувств, предположений и убеждений лидеров, или не измеряют результаты.

Так что же необходимо для успешного развития лидерских качеств? Как правило, развитие лидеров заключается в создании условий, в которых существует достаточная психологическая безопасность в сочетании с достаточной новизной и незнакомостью, чтобы культивировать новые методы лидерства в ответ на стимулы. Лидерские программы, которые успешно воспитывают лидеров, также строятся вокруг «местных ландшафтов» — это новый опыт, такой как исследование диких троп, занятия исполнительским искусством или написание стихов.

При разработке программы развития лидерства необходимо включить шесть компонентов , которые приведут к реальному организационному воздействию:

Подготовка к успеху:

Сосредоточьте свое лидерство на достижении стратегических целей и инициатив.
Выделите необходимые люди и ресурсы.

Уточните фокус:

Привлеките критическую массу лидеров, чтобы достичь критической точки для устойчивого воздействия.
Сосредоточьтесь на смене руководства, которая приносит наибольшую пользу.

Хорошо выполнить:

Планируйте эмпирические путешествия, чтобы максимизировать сдвиги в мышлении, возможностях и практиках.
Мера целостного воздействия.

Хорошо разработанная и реализованная программа развития лидерских качеств может помочь организациям расширить возможности лидеров в широком масштабе. И эти программы могут быть построены на коучинге, наставничестве и привлечении людей к решению сложных проблем — обучению навыкам путем их применения в реальном времени в реальной работе.

Что такое наставничество, спонсорство и ученичество?

Наставничество, спонсорство и ученичество также могут быть частью усилий по развитию лидерских качеств. Кто они такие? Наставничество относится к доверенным консультантам, предлагающим руководство и поддержку по различным профессиональным вопросам, таким как карьерный рост. Спонсорство используется для описания старших руководителей, которые создают возможности, чтобы помочь младшим коллегам добиться успеха. Эти роли обычно занимают более старшие коллеги, тогда как ученичество может быть более распределенным. Ученичество описывает, как любой коллега, обладающий знаниями в предметной области, может обучать других, моделировать поведение или передавать навыки. Эти подходы могут быть полезны не только для развития лидеров, но и для того, чтобы помочь вашей компании быстро и масштабно повысить квалификацию или переподготовку сотрудников.

Для более подробного изучения этих тем см. раздел McKinsey Insights on People & Organizational Performance. Узнайте больше о работе McKinsey в области лидерства и управления и ознакомьтесь с вакансиями, если вы заинтересованы в работе в McKinsey.

Упомянутые статьи включают:

«Разговоры авторов: что отличает лучших руководителей от остальных?», 15 декабря 2021 г., Кэролин Дьюар, Скотт Келлер и Вик Малхотра
«От великого истощения к великой адаптации», 3 ноября 2021 г., Аарон Де Смет и Билл Шэнингер
«Фактор босса: сделать мир лучше с помощью отношений на рабочем месте», 22 сентября 2020 г., Тера Аллас и Билл Шэнингер
«Ведущая гибкая трансформация: новые возможности, необходимые лидерам для создания организаций 21 века», 1 октября 2018 г., Аарон Де Смет, Майкл Лурье и Эндрю Сент-Джордж
« Ведущие организации: десять вечных истин », 2017, Скотт Келлер и Мэри Мини
«Лидерство в контексте», 1 января 2016 г.
No related posts.